Semana 8

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ÍNDICE ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ............................................................................. 3 INTERNET, TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN APLICADA A LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ............ 3

CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 6 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (SCM) ......................................................... 6

CONCEPTOS DE SCM ....................................................................................................................... 7 DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO ...................................................................... 7 PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .......................................................................... 9 DIMENSIONES DE LA SCM ............................................................................................................. 10

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................ 10 DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA .................................................................................................. 10 DIMENSIÓN OPERATIVA ............................................................................................................ 10

FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS A LA SCM..................................................................... 11 FLUJO FÍSICO ............................................................................................................................. 11 FLUJO DE INFORMACIÓN .......................................................................................................... 11 FLUJO FINANCIERO .................................................................................................................... 11

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ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

De manera muy general, la cadena de abastecimiento está integrada por cinco elementos:

Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicación entre ellos. La rápida

interacción entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa

que sepa utilizarla a su favor.

Figura 1. Elementos de la Cadena de Abastecimiento (Emiliano Espinosa, 2004).

INTERNET, TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN APLICADA A LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

La rápida interacción, mencionada antes, se puede obtener mediante el uso del Internet, Intranet

y Extranet. La Figura 2 muestra gráficamente el proceso de la cadena de abastecimiento y las

actividades de soporte desde la perspectiva del uso de Internet. Habrá que poner especial

atención en el factor tiempo, ya que es un elemento clave en la toma de decisiones, entregas y

respuestas.

La aplicación de tecnologías de información en conceptos como la transferencia electrónica de

fondos (EFT), el sistema de intercambio electrónico de datos (EDI), tarjetas electrónicas para

clientes, correo electrónico, e-bids, catálogos electrónicos, inventarios compartidos, comunicación

electrónica con proveedores, etc., han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes

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organizaciones. Estos sistemas ayudan a la reducción de costos y a establecer barreras

tecnológicas para competidores potenciales.

Cabe señalar que la complejidad de los sistemas implementados para la administración de la

cadena de abastecimiento NO garantiza la eficiencia de la misma. Es recomendable que estos

sistemas sean lo más sencillos posible, con el fin de aumentar el número de usuarios potenciales,

facilitar su integración a otros sistemas y minimizar su mantenimiento. Además, deberán ser

flexibles, ya que en un ambiente tan dinámico como la cadena de abastecimiento es necesario

evolucionar y modificar los sistemas junto con ella.

Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) y podrán

ser diseñados in house con el objetivo de que se consideren todas las características que los

integrantes del departamento de logística y de otras áreas crean relevantes. Los integrantes de

dichos departamentos, también, deberán ser multifuncionales y nunca perder de vista los

objetivos de la empresa, ya que en muchas ocasiones los intereses departamentales se

contraponen entre sí y pierden de vista el objetivo final del negocio.

La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como Internet será un factor

importante a tomar en cuenta, en el cual el departamento de recursos humanos, la dirección y el

staff gerencial deberán aplicarse, ya que el éxito de los sistemas está estrechamente ligado a la

actitud del personal para su implementación y uso adecuado.

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Figura 2. Vista de la cadena de abastecimiento empresarial bajo el contexto del Internet (Charu Chandra; Sameer Kumar.

“Supply Chain Management in Theory and Practice”).

Es incuestionable que el crecimiento de Internet es un fenómeno significativo. No sólo hay un

crecimiento exponencial en el intercambio de mercancías y de servicios sobre Internet, sino que

también Internet ha cambiado la manera en que la información puede ser alcanzada y utilizada.

Internet ha realizado un cambio fundamental en la naturaleza de la información de la cadena de

abastecimiento dentro de las organizaciones. La tecnología de Internet también ha cambiado la

visibilidad de los procesos en la cadena de abastecimiento, entendiendo la visibilidad como la

información sobre procesos y la capacidad para obrar recíprocamente con estos procesos,

pudiéndose afirmar que todos los socios de la cadena de abastecimiento tienen que ser tomados

en cuenta para cosechar las ventajas comerciales ofrecidas por la nueva tecnología.

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CONCLUSIONES

Podemos concluir que la adecuada administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la

tecnología de información darán las ventajas competitivas a las empresas que buscan su desarrollo

en los mercados globalizados. El uso de Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de esta

tecnología, sin embargo, requiere un proceso continuo y dinámico de renovación, ya que los

requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son cambiantes a través del tiempo y

el firme compromiso de la dirección y su staff deben presentarse para lograr este fin.

Insistimos que los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son muchos

y diversos, lo cual complica su administración. Por lo tanto, las empresas deben apoyarse en los

sistemas de información y en la tecnología de información para poder administrar dicha cadena.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (SCM)

En el ámbito de la Logística es común escuchar que se hable de SCM (Supply Chain Management)

o Administración de la Cadena de Abastecimiento.

Año tras año, la gestión de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor importancia en el

mundo globalizado. Día a día la competencia se hace más ardua y sólo las empresas que logran

importantes diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su participación en el

mercado o simplemente a sobrevivir en él.

La buena administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología de información

ayudan a lograr este propósito, sin embargo, no es una tarea fácil, ya que esta cadena abarca

muchas y diversas actividades.

La administración de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias con

una firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y proveedores. Esta

administración se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la

reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente.

Surge como una evolución natural de la Logística, denota la gestión integrada de organizaciones

autónomas, que se relacionan como clientes y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de

los clientes finales.

Esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte, almacenamiento y

distribución de productos, sino también con aspectos menos tangibles, pero no menos

importantes, tales como el intercambio de información y el manejo de transacciones comerciales.

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La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al cliente final,

incluye todas las partes y las operaciones logísticas desde el proveedor hasta el cliente en un único

sistema.

El alcance de la SCM incluye abastecimiento, producción y distribución. La SCM se extiende más

allá de las fronteras organizacionales, es coordinada a través de un sistema de información

accesible a todos los participantes de la cadena.

CONCEPTOS DE SCM

Debe distinguirse entre la Cadena de Abastecimiento y la Gestión de esta.

Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento incluye el

proceso de abastecimiento, fabricación, distribución y opera de una manera integrada con ventas,

marketing y desarrollo de nuevos productos.

Según APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la materia prima

inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a través de compañías

proveedoras-clientes y las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan a la cadena

de abastecimiento hacer productos y proveer servicio a los clientes.

Ambos amplían el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada “green

logistics”, que va desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su posible reciclado

y re-uso.

DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO

Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensión que se le dé.

Así la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregar un

producto final, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente.

La SCM, como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negocio

interempresas para lograr una visión compartida de las oportunidades de negocio, reconociendo

que toda empresa, por el sólo hecho de pertenecer a un entorno, está involucrada de alguna

forma u otra en relaciones de cadena (supply chain relationships) con otras empresas, pero lo

distintivo del concepto de SCM es el carácter deliberado, intencional y planificado con que se

establecen esas relaciones.

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En cuanto a la SCM como un enfoque de gestión, el Instituto Tecnológico de Massachussetts (MIT)

propone una definición más ampliada al definirla como un enfoque integrado y orientado a

procesos, para abastecer, producir y entregar productos y servicios a los clientes.

La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los

proveedores, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales, cubriendo –

además– la gestión de los flujos físicos, de información y financieros. Muchas son las definiciones

que enfatizan los vínculos entre compañías autónomas para satisfacer la demanda. Se propone,

entonces, conferirle el carácter de una filosofía de gestión que extiende las tradicionales

actividades interempresas, brindando socios comerciales unidos con el objetivo global de

optimización y eficiencia.

Por último, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que están

involucradas a través de enlaces hacia arriba y hacia abajo, en los diferentes procesos y

actividades que producen valor en la forma de productos y servicios para el cliente final.

Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades de

abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, no hay un

consenso en entender los alcances de gestionar la cadena. Algunos autores incluyen aspectos

intangibles como la estrategia, la estructura y hasta la cultura organizacional, mientras que otros

parecen entender SCM como una logística ampliada interempresas

Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una misma

denominación.

Se propone distinguir entre “Cadena de Abastecimiento (SCO)” y “Gestión de la Cadena de

Abastecimiento (SCM)”.

Se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y sistemáticas de las

actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flujos en una cadena de abastecimiento.

Se trata de que la gerencia visualice las implicaciones de gestionar los flujos bidireccionales (up-

stream, down-stram) de productos, servicios, finanzas e información a través de sus proveedores y

clientes. Además de visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad

de hacerlo. Se trata, pues, de un enfoque orientado a la cooperación interempresas para competir

en un cierto mercado con cierto producto o familia de estos.

En este sentido, SCM es descrita como la puesta en práctica de una orientación hacia la cadena de

abastecimiento, a través de clientes y proveedores o la suma total de todas las acciones evidentes

realizadas para materializar esa filosofía.

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PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Diversos autores proponen principios o guías para la acción, que caracterizan la orientación hacia

la cadena. Hemos sintetizado las siguientes guías:

Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos,

proveyendo el nivel del servicio requerido al menor costo total.

Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos en base de sus necesidades

de servicio y alinear los procesos hacia atrás (up stream) desde el cliente hasta los

proveedores.

Implementar los mecanismos eficaces de detección rápida de la demanda y de sus

cambios.

Optimización de costo y servicio, esta debe ser planificada e implementada a lo largo de

toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes.

Eliminar los costos de actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena.

Evitar la acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas y

frecuentes.

Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar soluciones

excesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos.

Información sobre la demanda y los requerimientos del servicio debe ser compartida hacia

atrás de la cadena con la misma distorsión.

Información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia delante

(down-stream) en la cadena.

Implementar operadores fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr una

mejor sincronización en la cadena.

Integrarse con los proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership en la

cadena y considerando el abastecimiento como un área estratégica.

Diferenciar los productos lo más cerca posible del consumidor.

Sincronizar la tecnología de información a lo largo de toda la cadena.

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Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para compartir

los beneficios.

DIMENSIONES DE LA SCM

Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM:

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA

Posee esta dimensión, ya que podría constituir el medio para alcanzar ventajas

competitivas. Se ha dicho que las SC son claves en un entorno de competencia global y que

las ventajas para las empresas involucradas provienen de la cadena como un todo más

eficiente que otra cadena. Para que ello ocurra, cada organización que compone la cadena

necesita una orientación estratégica. De hecho, las acciones que cada organización aislada

emprenda no son en sí SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud de una

visión sistemática de la cadena y a una orientación estratégica de cada una de las

organizaciones que la componen.

DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA

Posee esta dimensión, pues maneja transacciones entre los participantes de la cadena,

mediante sistemas de información abiertos y con la intervención de personas habilitadas

con la responsabilidad para interactuar más allá de las fronteras organizacionales y con la

autoridad para tomar decisiones más allá de la jerarquía interna. Por lo tanto, la SCM no se

refiere sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino que también a los aspectos

administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de información, de pagos y

documentación a través de la cadena. Pero ello implica visualizar estos flujos como

procesos, entendidos los procesos como secuencias de actividades que cruzan

horizontalmente más de una organización.

DIMENSIÓN OPERATIVA La SCM posee esta dimensión, por cuanto cada movimiento de material o de productos a

través de la cadena involucra tareas operacionales tales como almacenar, producir o

distribuir, realizadas en forma interna en una organización en coordinación con otras

organizaciones o mediante otras organizaciones externas. Es el día a día, es el quehacer

cotidiano donde las cosas se realizan.

En la práctica, la SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así un gerente de

operaciones debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.

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FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS A LA SCM

Se considera la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos.

FLUJO FÍSICO: abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas, componentes y

productos terminados, desde proveedores a empresas intermediarias hasta entregar el producto

terminado al cliente final.

FLUJO DE INFORMACIÓN: hacia arriba (up-stream) y hacia abajo (down-stream) en la

cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnología de información. Más que un flujo

de transmisión de datos, SCM incluye lo que se ha dado en denominar el flujo de conocimiento.

FLUJO FINANCIERO: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas

realizadas electrónicamente.

Sin embargo, la SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos, sino que abarca la gestión de

estos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a proveedores y

clientes.

Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos logísticos, sin

embargo, no se puede decir que SCM es otra definición logística. Algunos conceptos vinculados a

la SCM tales como: QR (Quick Response), JIT (Just in Time), CR (Continuos Replenishment),

Estrategic Partnering y ECR (Efficient Consumer Response) ya están siendo aplicados en algunas

industrias con gran éxito.

Para un volumen de 3.000 millones de dólares (que equivale a las ventas de los supermercados en

Chile) y suponiendo un margen del 2% neto el beneficio se triplicaría. La integración también

reduce los costos de los activos de la cadena. En el caso de un típico fabricante los stocks más las

cuentas por cobrar representan 35-40% de los activos, mientras que planta y equipos un 30-35%.

Para un mayorista los stocks y cuentas por cobrar representan prácticamente todos sus activos.

Del mismo modo, para los detallistas estos representan una parte muy significativa del balance. La

reducción de stocks y la disminución en los ciclos de entrega permite ahorrar recursos para usos

más rentables.