— ¿La administración estratégica decostos es una extensión de las teoríastradicionales o es un enfoque com-pletamente nuevo?— Es muy diferente del enfoque sobrep resupuestos, planes de re n t a b i l i d a d ,costos estándares o re p o rtes financie-ros mensuales. Pero tampoco es total-mente nueva. Los costos deben basarseen el valor y no al revés. No se empie-za primero con el costo y después seobtiene el precio, sino que se comien-za con el precio y luego se obtiene elcosto. Ese no es un pensamiento nue-vo. Lo que sí es nuevo es la idea deanalizar las mejores prácticas llevadas acabo por un grupo de empresarios lí-d e res dentro de un país o en otros paí-ses y ver por qué hacen las cosas me-j o r. La administración estratégica decostos no es un concepto nuevo parapaíses que tienen una fuerte tradiciónen centrar la atención en el manage-ment financiero como Alemania, Fran-

cia o Estados Unidos. Aunque sí lo espara naciones que no cuentan con esatradición, como Argentina, Italia o Es-paña. No cambia mucho la forma enque se practica el management finan-c i e ro; tiene que ver más con crear laidea de que el mismo puede ser unap a rte valiosa de la estructura adminis-trativa de una empre s a .

— Basar las estrategias de una em-presa en los análisis de costos, ¿nosignifica volver al pasado?— En mi opinión, está bien volver alpasado para encontrar ideas útiles.La cuestión no es si es nuevo o si esviejo, sino si es útil o inútil.

— D rucker dice que las empresas de-ben pasar de la contabilidad de costostradicional a los costos basados en laactividad. ¿Qué opina al re s p e c t o ?— Creo que al señor Drucker le lava-ron el cerebro con respecto a este te-

ma. Es un hombre muy brillante,desde ya, un líder del pensamientomundial. Uno de sus colegas en laUniversidad de Claremont es RobinCooper. El es uno de los gurúes de lateoría de los costos basados en la ac-tividad, y creo que el señor Druckerha escuchado demasiado al señorCooper. Mi opinión es que esta teo-ría es sólo una idea dentro de unalarga lista de conceptos sobre costosestratégicos. Sólo una y no “la idea”.Por eso, sugiero que se debe ir de lacontabilidad de costos tradicional ala contabilidad de costos estratégica-mente útil. Si así se hiciera, se utiliza-rían muchas herramientas, una delas cuales es el costo basado en la ac-tividad. Pero decir que es “la herra-mienta”, creo que es exagerado.

— ¿Cuál es la esencia de los costosestratégicos?— Hay varios elementos que la con-f o rman: el primero de ellos es la ca-dena de valores que afecta a la totali-dad de la cadena de actividades. Hayque entender toda la cadena de valo-res porque, si no, se pierde potencialpara las ideas comerciales. Si uno nolo hace, alguien reinventará la cadenade valores. Tomemos el caso de ladistribución y el concepto de hiper-m e rcado. No sé cuántos hay aquí, pe-ro apuesto a que en diez años habrámás. ¿Por qué? Porque los almacenespequeños, como medio de distribu-ción de productos alimenticios, tie-nen costos muy elevados y no funcio-nan. Por lo tanto, en nuestra activi-dad, si alguien cambiara el pro c e s ode distribución... ¿por qué no nuestracompañía? Los resultados comerc i a l e sa g regan pasos claves en la cadena de56

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Hay que estudiar lo que el cliente está dispuesto a pagar y a part i rde ahí fijar los costos. “La idea principal es comenzar a entender quées lo que el cliente valora, e ir de ahí hacia atrás”, afirma John K.Shank, reconocido mundialmente como uno de los mayores expertos encostos de la actualidad. En el siguiente reportaje exclusivo de Gestión, este experto norteameri-cano, que formuló su novedosa teoría sobre la gerencia de costos lue-go de investigar a alrededor de 100 empresas, sostiene que uno de losmás graves y comunes errores que se suelen cometer es suponer quese debe concebir el producto, calcular los costos y establecer un pre-cio. Es exactamente al revés. Considera que no siempre la respuesta a la estrategia competitiva de pre-cios bajos del mercado asiático es bajar los costos. A veces, se puedecompetir mejor manteniendo costos más elevados a cambio de una cali-dad superior. Lo importante es asegurarse de que el aumento de costosse deba a un incremento del valor. Asesor de las más importantes empresas de los Estados Unidos, su li-bro Strategic Cost Management fue best seller en Estados Unidos y Ja-pón y se ha traducido a ocho idiomas.

“El cliente fijaEntrevista exclusiva a John Shank, creador de laAdministración estratégica de costos

v a l o res cuando el valor es re a l m e n t ec reativo. Otro elemento clave es ha-cer benchmarking con el mejor de suclase, el líder mundial. Y una vez quelo identificamos hay que pre g u n t a r s e :¿cuáles son los elementos que llevanal líder al éxito? ¿Son las opcionesque brinda la tecnología? ¿Tiene quever con la economía de escala? ¿O esla integración vert i c a l ?

—¿Cuál es la mejor manera de en-frentar la estrategia asiática de pre-cios muy bajos? Por ejemplo, para elárea textil la oferta china representaun gran problema...— Yo diría que la única manera desolucionarlo sería encarar los costosen forma estratégica. ¿Por qué suscostos no son competitivos? ¿Por quésus costos textiles son tan altos? Pién-

senlo. ¿Es debido a la mano de obra?¿Es por el costo de las telas, del algo-dón? ¿Es por el costo de teñido? ¿Esun problema en la materia prima encrudo, antes de teñir la tela? ¿O elproblema está en la distribución?Hay que entender la cadena de valo-res. ¿Dónde se encarecen los costos?Si una empresa china puede expor-tar a este país buenas telas a un cos-to más bajo, bien, entonces entien-dan ustedes los costos de ellos. ¿Có-mo lo harían ustedes? Alguien debe-ría analizar los costos de esos compe-tidores que son más bajos. Eso se lla-ma “análisis de costos de la compe-tencia”. Hay que entender esas prác-ticas. Ustedes pueden hacerlo. Notienen derecho a aumentar un pre-

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Se suele decir “es un presupuesto alto” o“tal cosa concuerda con mi presupuesto”,sin detenerse a analizar si se crea o novalor, que es lo importante.

“La reingenieríaes una herra-mienta parapensar cómolograr que losp rocesos seanmás efectivospero es apenasuna parte deuna lista. Laadministraciónestratégica decostos es másgeneral”, piensaJohn Shank.

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los costos”

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cio para recuperar el costo; analicencuál es el valor agregado en el costoy cuál no. A veces, en el transcursodel proceso de intentar analizar loscostos propios para competir con unprecio menor en los productos deimportación, uno descubre que elproducto con precio menor tambiénes de menor valor para el cliente.Por lo tanto, puede ser que la res-puesta no sea reducir los costos paratratar de competir en esas mismascondiciones sino aumentar los costosy asegurarse de que ese incrementoaumenta el valor. En lugar de fabri-car telas más económicas, fabríquen-las de mejor calidad. En vez de pro-ducir grabadores más baratos, pro-duzcan mejores grabadores. En lugarde tratar de reducir el costo de unarevista, aumenten su valor para elcliente. En ese sentido, a veces, lomás acertado para competir con laestrategia asiática de precios bajos esaumentar el valor. Los alemanes, porejemplo, no tienen ningún proble-ma en competir con los productosasiáticos de bajo precio, porque susproductos son mejores. Para compe-tir no siempre se trata de reducir loscostos, sino de incrementarlos, demanera tal que aumente su valor.

— ¿Qué relación existe entre la ad-ministración estratégica de costos yla reingeniería?— En todas partes la reingeniería seha vuelto muy popular: ¿aquí tam-bién? Para mí, la idea es preguntarsequé es la reingeniería. En el mundo,mucha gente piensa que reingenie-ría es sinónimo de reducir costos ydespedir personal. De hecho, estono es estratégico porque, cuandohay mucha competencia en un país,uno tiene que encontrar la manera

de competir. ¿Por qué enseguida sepiensa en despedir gente, en reem-plazarlos? Para mí, la reingeniería esun concepto que comienza con pro-cesos de reformulación, de rediseñode lo que se equipara con un efectofinanciero en esos procesos. Se pue-de hablar en términos técnicos sobreel proceso, cuáles son sus pasos im-portantes, cuáles deberían eliminar-se. Lo que hace la estrategia de costodel management es unir el aspectofinanciero de esas relaciones. Si des-pido a mucha gente, ¿cuál será la in-cidencia en los costos? Bueno, a lomejor el efecto sea bueno, pero tam-bién hay que pensar: si los despido,¿en qué se van a emplear?

— Eso es importante...— Cada uno define el mundo segúnsu propio criterio. Cuando yo definoel mundo, digo que la reingenieríaes una herramienta para pensar có-mo lograr que los procesos sean másefectivos, pero es apenas una partede una lista. La administración estra-tégica de costos es más general; diceque el análisis financiero sirve parapensar en las estrategias. ¿De quémodo? Hay varias maneras: analizan-do el costo basado en la actividad, lareingeniería, la cadena de valores,los costos de la competencia, lo queinduce al costo, etc. Cuando MikeHammer expone su tesis, la reinge-niería es lo más importante y todo lodemás gira a su alrededor. Cuandoyo expongo, el tema central es elcosto y todo lo demás gira alrededor.

— Es otro punto de vista...— Pero yo no considero que estospuntos de vista se contrapongan, si-no que se complementan.

— ¿Cuáles son los erro res más comu-nes al fijar una estrategia de costos?— Tomemos el caso de una revista.Al estipular la calidad de papel, elque lo compra es la editorial pero,¿quién es en realidad el cliente de lafábrica de papel? ¿La editorial? Es ellector. Y, ¿qué es lo que para el lec-tor aumenta el valor? ¿Está segurode que al lector le importa que estepapel cueste mil dólares? A lo mejor,le daría lo mismo una calidad infe-rior. Por lo tanto, la idea principal escomenzar a entender qué es lo queel cliente valora, e ir de ahí haciaatrás. La mayoría de las personas nolo hacen. Comienzan con la concep-ción del producto, toman el costo yluego tratan de fijarle un precio. Es-to es grave. El segundo error es quela mayoría de la gente no aprendede lo que hacen otras personas almirar al mejor de su clase, al lídermundial; es una cualidad aprenderde cómo lo hacen otros; ya se tratede impresión, de diseño de tapa, dedistribución... Siempre hay alguienque lo hace mejor. ¿Qué puedoaprender de eso? No hay nada quenos detenga; sólo nosotros mismos.Siempre es lo mismo; hay que empe-zar con la cadena de valores, analizara los competidores claves, agregarlos pasos claves en la cadena de valo-res y analizar los puntos claves deléxito de nuestra competencia, quées lo que hacen diferente los núme-ro uno del mundo.

— ¿Qué vinculación existe entre elc o n c e p t o just in time (“justo a tiem-po”) y su teoría estratégica de costos?— Yo creo que el just in time esuna buena idea pero se la sobre s t i-ma. Hay muchos lugares donde eljust in time no sirve. Por ejemplo,esta teoría diría que la capacidadde producción se debe dar cuandouno tiene un cliente, nunca poradelantado. Pero, ¿qué sucede enesas situaciones en las que se sabeque hay tendencias estacionales?Por ejemplo, en los hoteles. Cuan-do uno fabrica productos antes deque exista demanda y los pro d u c t o sse venden después, se viola el justin time. A veces, si uno no quieretener grandes cantidades de pro-ductos en stock, los manda a fabri-

Ustedes pueden crear fuentes de trabajoy exportar productos a todas partesdel mundo. Pero no lo van a lograr concostos altos y mercados protegidos.Tienen que pensar en forma estratégica todo.

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car cuando el cliente los pide. Pe-ro, ¿qué sucede si se tiene que pro-ducir por adelantado porque laseconomías de escala les dicen a lasgrandes fábricas que hay que fabri-car antes de que se venda el pro-ducto? Para saber cuándo el just intime es útil y cuándo es peligro s ohay que pensar en la estrategia decostos. En definitiva, just in time essólo una de las tantas ideas de lasestrategias de fábrica, pero hayotras como la informática. Y tam-bién aquí habrá que pre g u n t a r s ecuándo tiene sentido incluir la tec-nología informática en todo el pro-ceso de fabricación y cuándo no.Todas estas ideas, al fin y al cabo,resultan buenas cuando son econó-micamente razonables para elcliente. La administración estratégi-ca de costos es sólo un idioma queayuda a decidir si es valioso o nopara el cliente.

— ¿Su teoría se puede aplicar tam-bién a las empresas de servicios?— Algunos de los usos más impor-tantes de la administración estraté-gica de costos se basan en la re f o r-mulación de las cadenas de serv i-cios. Pero además, en muchos sen-tidos, esa distinción entre pro d u c-tos y servicios no es tan útil comoc ree mucha gente. ¿Qué es unae m p resa de servicios? Todas lase m p resas prestan servicios y. . .¿cuál es la diferencia entre unae m p resa de servicios y una de pro-ducción? Un restaurante, ¿es unae m p resa de servicios o de pro d u c-ción? Una línea aérea, que tieneuna enorme inversión en maqui-naria, ¿es una empresa de serv i-cios? El médico de una empre s ade medicina privada receta medi-camentos, coloca vendas. Siempreexiste algún producto, incluso siuno piensa en una empresa quecentra su atención en el serv i c i o .

— ¿Cuáles son los aspectos del áre acontable que necesitan cambiosu rg e n t e s ?— Excelente pregunta; todo depen-de del país y de la cultura. En reali-dad, en la Argentina no se necesitanmuchos cambios porque se trata di-rectamente de emplear ideas nuevas.Si nos refiriéramos a Francia o Ale-mania, en esos países sí se necesitaun cambio, porque tienen un fuertecompromiso con una forma muyparticular de hacer management fi-nanciero. No obstante, si me pregun-tan cuáles son los cambios que haría,diría que hay que modificar el con-cepto de presupuesto, que no es tanimportante como se cree. Se necesitacambiar la idea de “plan financiero”.

— ¿El presupuesto no es import a n t e ?— En un aspecto es muy útil, perocuando se convierte en un juego;cuando pasa a ser una conducta, unritual, no es una herramienta útil.En general, ahora, en los EstadosUnidos, el presupuesto es algo peli-groso. El presupuesto es la forma enque las políticas se implementan enuna empresa. Y es así como se sueledecir “es un presupuesto alto” o “talcosa concuerda con mi presupuesto”sin detenerse a analizar si se crea ono valor, que es lo importante. Otraidea que habría que cambiar es la delos costos estándares: ¿cuál es el cos-to normal? La forma en que esteconcepto se aplica es muy peligrosaporque induce a pensar que lo que

se hace es correcto, lo normal. Yocreo que el cambio se tiene que daren la rentabilidad de las partes y enla de todo el sistema. Hace falta pen-sar más en el sistema en su totalidad,no en lo que cuesta lo que hacemosahora, sino en lo que deberíamoshacer; cómo podríamos volver a defi-nir el negocio. Tenemos que mirarmás hacia adelante y no hacia atrás;hay que centrar la atención en el ex-terior, en el cliente y no en el inte-rior; hay que fijarse más en el nego-cio en su totalidad.

— ¿Cómo se hace para intro d u c i restos cambios cuando hay muchagente con una mentalidad muy con-s e rv a d o r a ?— Si la gente es conservadora, mu-chos de ellos fracasarán, muchas em-presas quebrarán. ¿Es ésa una histo-ria triste? No, para mí es feliz. Perotienen que verla como una oportuni-dad y no como una amenaza. Estábien ser conservador para valorar laimportancia del trabajo para los em-pleados, para valorar la función de laempresa en la comunidad... Yo nohablo de cambiar esos valores, peroDios no da derecho de fijar un pre-cio alto, vender el producto y obte-ner una ganancia. Por lo tanto, siabren la economía y las demás em-presas del Mercosur vienen a vendersus productos, en especial Brasil, laeconomía va a ser dinámica. A medi-da que las empresas que hacen me-jor las cosas en el mundo lleguen,¿qué van a hacer las viejas empresasargentinas? Tendrán que adaptarse,porque, nada permanece igual. ¿Esla administración estratégica de loscostos una amenaza? No, sólo es par-te de la respuesta a esa amenazaque es la economía global. Una res-puesta que se basa en crear produc-tos en los que se emplee el potencial

No se empieza primero con el costo ydespués se obtiene el precio sino quese comienza con el precio y luego seobtiene el costo.

Puede ser que la respuesta no seareducir los costos para tratar de competir en esas mismas condiciones,sino aumentar los costos y asegurarsede que ese incremento aumenta el valor.

de este país, con grandes posibilida-des, que tiene una gran ciudad co-mo ésta, con 11 o 12 millones deconsumidores potenciales y una in-fraestructura estable y segura.

— Pero hay gente que tiene miedopor el momento económico difícilque se está viviendo...— Si tienen miedo, yo no puedo qui-társelo. ¿Cuáles son las opciones? Laeconomía está cambiando, los mer-cados están a la espera, se puedencrear fuentes de trabajo. En este mo-mento, éste es un medio política yeconómicamente estable con exce-lentes recursos naturales y una bue-na fuerza de trabajo. Se puedencrear fuentes de trabajo y exportarproductos a todas partes del mundo.Pero esto no lo van a lograr con losmétodos tradicionales para hacer ne-gocios: costos altos, mercados prote-gidos; tienen que pensar en formaestratégica todo: el mercado, losclientes, el producto, los proveedo-res. Lo que yo les ofrezco son las he-rramientas para ayudarlos a lograresto. Si ustedes no quieren, yo nopuedo hacer nada.

— ¿Por qué no acepta trabajar paralos gobiernos?— Colaboro con org a n i z a c i o n e ssin fines de lucro e institucioneseducativas. No trabajo con org a n i s-mos gubernamentales porque sos-tengo que no se puede controlar laeconomía desde el gobierno; tieneque haber un mercado abiert o .Por eso, cuando el gobierno quie-re imponer una técnica nueva oq u i e re que trabaje con ellos, yo lesdigo: “Esto no se puede hacer a ni-vel gubernamental; tiene que ha-cerse a nivel de la competencia in-dividual”. Por eso, elijo a pro p ó s i t ono trabajar con gobiernos, porq u eyo no creo que esto pueda hacersedesde el gobiern o .

— ¿No existe suficiente interés en elplaneamiento estratégico?— Probablemente, se debe a queno dio los resultados esperados; seha invertido mucho para alcanzarmuy poco valor en los últimos 20años. Si se fija en lo que hacen lamayoría de las empresas en todo el

mundo, se dará cuenta de queprácticamente no hay planeamien-to; sólo tratan de crear un futuro ylograr que se cumpla. De todos mo-dos, yo les puedo garantizar una co-sa respecto del futuro: no va a sercomo ustedes piensan. Se van a lle-var una sorpresa. Y el truco re s i d een que no los sorprendan. Nuncael futuro es como uno piensa. Unono puede planear todo, pero sípuede planear la relación a tenercon ese futuro desconocido. Y cre oque el verd a d e ro cambio es darsecuenta de que uno puede ser sor-

p rendido y tratar de que los pro c e-dimientos, las personas, las re l a c i o-nes, los sistemas sean flexibles paraque, pase lo que pase, uno puedare s p o n d e r. Sin embargo, creo queel planeamiento estratégico es unade esas ideas que, en principio, pa-recen buenas, pero la forma en quese ha puesto en práctica no es re a l-mente ni muy estratégica ni tienevisión de futuro ●

Entrevista realizada por Héctor Casinelli y Mercedes Reincke

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