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TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

Con frecuencia sucede que despierto por la noche y comienzo a pensar en un problema serio y decido que debo consultar con el Papa respecto a él. Luego despierto por completo y recuerdo que yo soy el Papa.

Papa Juan XXIII.

Objetivos de aprendizaje.

1. Definir la toma de decisiones, haciendo referencia a las interrelaciones con las alternativas, selección de Alternativas y el uso del criterio.

2. Trazar algunas técnicas no cuantitativas para la toma de decisiones. Saber por qué son útiles para resolver los problemas que tratan con objetivos y para los problemas que tienen que ver con los medios de alcanzar los objetivos.

3. Determinar quién debe tomar las decisiones y cómo deben llevarse a la práctica las decisiones.

4. Clasificar los varios tipos de decisiones y sugerir ciertas guías útiles para tomarlas.

5. Identificar los medios cuantitativos para la toma de decisiones, que incluyan la investigación de operaciones, programación lineal, simulación, Montecarlo, líneas de espera (filas) y teoría de juegos.

La conclusión lógica a la solución de problemas es la toma de decisiones. Por desgracia, esto no es siempre automático.

Aplazar es mi pecado, No me da sino tristeza, Sé que debo detenerlo, Y lo voy a hacer —mañana.

Capítulos enteros se han escrito con el tema de la administración del tiempo, al aplazamiento y a los problemas que crea. Han sido determinadas muchas soluciones para los problemas en las organizaciones, pero los gerentes con frecuencia han fallado en tomar una decisión basada en los hechos, la aplazan y permiten que se vayan las oportunidades o que continúen los problemas ulcerándose hasta que alcanzan proporciones de crisis.

Después que los problemas han sido con cuidado analizados, las decisiones deben seguir de inmediato con su implementación. Will Rogers dijo una vez, "Incluso si se sabe en qué pista correr, será atropellado si sólo se sienta en ella." La toma de decisiones significa "cortar" o, en términos prácticos, llegar a una conclusión y hacer algo. Definimos la toma de decisiones como la selección basada en algunos criterios de una alternativa de comportamiento de entre dos o más alternativas posibles.

Según se determinó por el informe McKinsey mencionado en el Cap. 1, uno de los atributos que caracteriza a una excelente administración es la "orientación a la acción". En cada una de estas compañías, las instrucciones clave son hágalo, ajústelo, inténtelo. Evitan analizar y cuestionar los problemas y los productos hasta por mucho tiempo. . . "

LA TOMA DE DECISIONES Y LAS ALTERNATIVAS.Para que exista la toma de decisiones debe haber dos o más alternativas. Si no hay elección o hay una sola, no hay decisión que se tome. Por ejemplo, considérese la situación públicamente expresada de que el sistema de seguridad social, de acuerdo con los actuales arreglos, quizá sea incapaz de pagar las prestaciones que ahora están programadas en el año 2000. El problema es cómo eliminar la barrera que impedirá funcionar a la seguridad social en forma adecuada. ¿Cuáles son las alternativas? Debe haber dos

o más para que se requiera una decisión. Ofrecemos tres: (1) reducir las prestaciones programadas, (2) compensar el déficit por los ingresos de impuestos generales o (3) aumentar los impuestos al empleador y al empleado. Hay más alternativas, como en toda toma de decisiones, debe determinarse la totalidad de las alternativas posibles para poder llegar a la mejor decisión.La decisión está basada en el criterio o base que se cree importante en la situación en particular y representa una elección, de entre el grupo de alternativas, de lo que un gerente cree que es la mejor acción que se puede emprender para ese estado de cosas en particular.

VALORES Y ALTERNATIVAS

Es posible expresar que las alternativas están evaluadas en términos de sus resultados probables respectivos, pero determinar los méritos relativos por lo general presenta verdaderas dificultades. El requisito es hacer comparaciones en base a valores, sean económicos, psicológicos, sociales o políticos. Y es muy probable el conflicto entre estos valores. Por lo general, hay aspectos-tanto deseables como indeseables en toda alternativa, pero estos valores en conflicto deben conciliarse en alguna forma sa-tisfactoria para el gerente. Muchos de los problemas que requieren una decisión no pueden resolverse con un sí o con un no. La toma de decisiones no es cosa de blanco o negro, sino en su mayoría gris. Se logra ayuda en la toma de decisiones concentrándose en las facetas de verdadera importancia del problema. Esta es una característica común de la mayor parte de los gerentes de éxito. "Estas compañías (3M, Texas Instrumentos, McDonald's, Hewlett-Packard) han aprendido a enfocar con rapidez los problemas. . . encuentran una respuesta y la ponen en práctica. Además ayuda la eliminación de las alternativas menos atractivas así como las que no son prácticas para que el gerente las siga con los recursos de que dispone. También, en cualquier caso dado, ninguna de las alternativas puede ser enteramente satisfactoria, pero son las mejores para ese caso.

BASES CUANTITATIVAS Y NO CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Se utilizan muchas diferentes bases para la toma de decisiones. La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto. Estudiaremos las bases tanto cuantitativas como no cuantitativas para la toma de decisiones en este capítulo. Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancias. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

ENFOQUES NO CUANTITATIVOSLos medios no cuantitativos son útiles no sólo para los problemas que se refieren a los objetivos, sino también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En La aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por muchos: como la manera natural de tomar una decisión. Hablando en términos generales, existen cuatro bases para la toma de decisiones administrativas no cuantitativas: intuición, hechos, experiencia y opiniones consideradas. Estudiaremos con brevedad éstas y luego examinaremos varios procesos actuales usados por los gerentes hoy.

Intuición

La toma de decisiones basada en la intuición está caracterizada por el uso de corazonadas, sensaciones internas, o las "agallas" de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeñan una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. Muchos creen que el que decide con intuición tiene más habilidad "precognoscitiva" y está mejor capacitado para anticipar el futuro en los casos en los que faltan datos confiables.

Es muy probable que el tomador de decisiones esté influido in-.: nacientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Pero estas influencias de manera habitual no se utilizan. La explicación común que da el que toma la decisión es “Así es como yo lo creo". Por lo general la persona que usa la intuición como base no tiene un patrón fijo de decisiones. Al parecer cada problema es

manejado en forma individual. Sin embargo, por lo general se puede observar cierta congruencia en el tipo de decisiones alcanzadas.El articulista de la revista Fortune Roy Rowan citó un estudio que encontró que más del 80% de los gerentes de alto nivel que habían duplicado las utilidades de sus compañías en el espacio ¿e cinco años, tenían habilidad intuitivas por arriba del promedio. 3 En el artículo de Rowan, varios de los principales ejecutivos entrevistados admitieron su habilidad para "ver" las soluciones a problemas comerciales que desafiaban la lógica de las computadoras. En 1960, Bay Kroc se enfrentó al pago de $2.7 millones por el nombre de McDonaId, oferta que su abogado consideraba un mal negocio. Ray Kroc dice:

"Cerré la puerta de mí oficina, maldije arriba y abajo, arrojé cosas por la ventana, llamé otra vez a mi abogado y le dije: Acéptelo Siento en mi hueso de la risa (cóndilo interno del húmero) que es una cosa segura." El último ano las ventas en todo el sistema de la cadena de hamburguesas de Kroc excedió a los $4.5 miles de millones”.

Robert Jensen, presidente del consejo de la General Cable Corp., se enfrentaba a cinco grandes decisiones que implicaban más de $300 millones en adquisiciones y liquidaciones. "En cada caso", dice Jensen, "el análisis matemático sólo me condujo hasta el punto en que tenía que continuar con mi intuición."

El tomador de decisiones por intuición por lo general es un activista, se mueve rápido, cuestiona incisivamente las situaciones, y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles. Tal persona confía mucho en el instinto, en la sensación personal de una situación, pero afronta todas las acciones con el realismo. Una característica común es la facultad de sentir las oportunidades y por pura convicción, emprende las más grandes decisiones. Quizá nunca sepa por completo el cómo o el porqué de cualquier acción emprendida, esta persona, si bien no es racional, en el significado acostumbrado, se lleva a su lugar de trabajo todos los días un proceso de pensamiento condicionado por valores y experiencias.

Los gerentes que deseen mejorar su intuición podrían intentar (1) estar más involucrados llenando sus mentes con hechos y experiencias en las áreas en las que tomarán sus futuras decisiones; (2) practicar la toma de decisiones por intuición y llevar la puntuación de lo bien que resultaron tales decisiones y (3) de-sarrollar la conciencia de que las corazonadas pueden ayudar en la toma de decisiones.

Hechos

Los hechos son desde el punto de vista popular considerados como una base excelente para la toma de decisiones. La expresión de que "una decisión debe estar basada en hechos adecuados" se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos, la decisión tiene sus raíces, por decirlo así, en datos objetivos; y esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular.

El número en crecimiento constante de computadoras que se instalan agregan cada vez más énfasis al uso de hechos en la torna de decisiones. La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición, y las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipo en gran manera sofisticados.

Sin embargo, los "hechos adecuados" no siempre están disponibles. Conseguirlos puede costar demasiado y ser una tarea difícil o requerir mucho tiempo. La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra. Con frecuencia un gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados. Y debe existir la voluntad de seguir los hechos aun cuando conduzcan a una conclusión desagradable. Además, para llegar a una decisión, los hechos necesitan ser con cuidado diagnosticados, clasificados e interpretados. El proceso de relacionar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pesos adecuados y extrayendo la información esencial introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos los hechos disponibles.

En realidad, los hechos rara vez son suficientes por sí solos para llegar a una decisión. Por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventaja. Los hechos deben proporcionar al tomador de decisiones confianza y valor para seguir adelante en el caso en que la imaginación y la experiencia de la persona sugieren que determinada decisión es la correcta. Siempre existe el elemento de lo desconocido, no importa la técnica que se siga para tomar decisiones. Los hechos podrían reducir, pero nunca eliminar lo desconocido. Y esto es bueno porque hace que el trabajo del gerente sea excitante.

Experiencia

Cuando deba llegarse a una decisión, es práctica común recurrir a la ayuda de sucesos pasados. Habiendo participado o atestiguado una situación similar a la que se decide proporciona intimidad y comprensión del asunto y se sugieren posibles acciones. Una persona ve y entiende las cosas en términos de los conceptos con los que está familiarizada. Uno renuncia y en ocasiones se resiste a los enfoques que son extraños a la experiencia individual de uno.

La experiencia proporciona guías para la toma de decisiones Ayuda a contestar la pregunta de qué hacer en determinadas situaciones. Quizá el principal valor de la experiencia en la toma de decisiones es la formación de una habilidad para discriminar y generalizar las situaciones pasadas. En esta forma, las situa-ciones similares junto con sus decisiones, al igual que las situaciones diferentes y sus decisiones pueden reconocerse y evaluarse.

La experiencia puede tender a enfatizar una tendencia conservadora en la toma de decisiones, pero no es necesario seguirla "Nada logra el éxito como el éxito," pero en una economía que cambia con rapidez, los éxitos pasados en la toma de decisiones no aseguran el éxito futuro, ni por las mismas razones necesa-riamente resultará un fracaso. Las decisiones basadas en la experiencia usan los conocimientos prácticos. Tal vez se utilicen las mejores porciones de los antecedentes del tomador de decisiones. La decisión también incluye ingredientes probados y ciertos y que disfrutan de la aceptación de otros. Por otra parte, las decisiones basadas en la experiencia pueden estar fincadas en sucesos pasados de moda. El elemento tiempo es de importancia. Los dictados de la experiencia del año anterior quizá sean inadecuados hoy. Además, las experiencias del tomador de decisiones pueden ser un tanto limitadas, y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos. También es posible exagerar lo tradicional y mantener un statu quo demasiado rígido, con el resultado de que el progreso es de modo indebido retrasado. Un gerente habrá de utilizar la experiencia. Pero no debe estar ciegamente atado a ella.

Opiniones consideradas

Muchos gerentes confían en las opiniones consideradas en su toma de decisiones. Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión —lógica que es explícita y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación—. Además, existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto, se reúnen estadísticas y se relacionan a las decisiones. En su mayor parte, la sustanciación estadística es técnicamente válida y aceptable, pero hay casos en que se siguen técnicas estadísticas inadecuadas al reunir los datos o en realidad se usa una porción muy pequeña y en ocasiones no representativa de los datos reunidos.

Las opiniones consideradas han ganado aceptación a medida que los gerentes dan más aceptación al grupo y a su aceptación de las decisiones. También algunos gerentes buscan con frecuencia cierto análisis lógico de sus problemas en la toma de decisiones. Desean cierto proceso racional, aunque sea pequeño, en su toma de decisiones. Un sencillo ejemplo ilustrará hasta qué grado puede entrar la racionalización en las opiniones consideradas.

Supóngase que un gerente general de ventas ha decidido reducir los costos de ventas limitando las ventas a uno o dos clientes marginales. Durante los últimos ocho años, uno de tales clientes, A, ha comprado $40 000, en tanto el otro de dichos compradores, B, en los últimos cinco años ha comprado $25 000.

La eliminación de cualquiera de los clientes no representaría una pérdida de $5 000. La eliminación del cliente A probablemente representaría el mínimo, el cliente B representaría el máximo. La tendencia de las compras del cliente B está creciendo, en tanto que la del cliente A está disminuyendo. Otras consideraciones, en especial las de los colegas del gerente de ventas, también se tomarían en cuenta, pero la decisión bien podría ser retener al cliente B y eliminar al cliente A.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Todas las decisiones, sea que estén basadas en factores cuantitativos o no cuantitativos, utilizan y consideran cierta intuición, hechos, experiencia y opiniones consideradas. Estos fundamentos conceptuales son importantes tenerlos en mente en tanto revisamos paso por paso algunos procesos reales empleados en la práctica por los gerentes en la industria.

Kepner-Tregoe

Como se trató en el Cap. 4, el modelo de Kepner-Tregoe para la solución de problemas y la toma de decisiones, ha sido enseñado y usado por miles de gerentes y ejecutivos de todos los sectores industriales en el país. Proponen los siete pasos que siguen en calidad de extensión y conclusión lógicas a su formato de solución de problemas.

1. Primero deben establecerse los objetivos de una decisión.2. Se clasifican los objetivos por su importancia.3. Se desarrollan las acciones alternativas.4. Se evalúan las alternativas contra los objetivos establecidos.5. La elección de la alternativa que mejor pueda lograr todos los objetivos representa la decisión provisional.6. Se explora la decisión provisional para futuras consecuencias adversas.7. Los efectos de la decisión final son controlados emprendiendo otras~acciones para prevenir posibles consecuencias adversas que se conviertan en problemas, y cerciorándose de que las acciones decididas se lleven a la práctica.

Kepner y Tregoe enfatizan que la forma más efectiva de aumentar las probabilidades de éxito para las decisiones administrativas es "prever y prevenir" las consecuencias adversas que suelen producir las decisiones.

La revisión de Archer

Earnest Archer ha estudiado los procesos y modelos de la toma de decisiones de más de 2000 gerentes, supervisores y ejecutivos en los últimos años. Su artículo de 1980 de la Management Review es uno de los mejores resúmenes de los procesos de la toma de decisiones que se practican actualmente en las orga-nizaciones de todo tipo por gerentes de toda clase. De este estudio, análisis y proceso de verificación, Archer sostiene que los gerentes de más éxito toman las decisiones comerciales de acuerdo con una secuencia de 9 pasos.

Este proceso para la toma de decisiones ha sido enseñado a miles de supervisores y gerentes en organizaciones comerciales y gubernamentales. Hace poco evaluaron el proceso 752 gerentes y sólo tres de los que respondieron señalaron que no mejoraron sustancialmente su pericia en la toma de decisiones.

La administración por decisiones

Charles Ford es partidario de la desaparición de la APO, lo que en este texto llamamos "administración por resultados", y sugiere que sea reemplazada por un sistema de toma de decisiones total que sea efectivo, sencillo y directo. Identifica varios "defectos que afectan en forma negativa la toma de decisiones y propo-ne una serie de nueve objetivos y estrategias en un nuevo sistema”.

Este no es un proceso de paso por paso para la toma de decisiones, sino un concepto provocativo para considerarlo en conjunción con el modelo de Kepner-Tregoe y el proceso dé Archer.

BASES CUANTITATIVAS

Muchas de las decisiones en la administración están determinadas por medios cuantitativos, que representan una parte importante del estudio de la administración moderna. Se dispone de numerosos medios diferentes que implican mediciones. Si bien las mediciones siempre se han utilizado en la administración, el desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.

En su mayor parte, cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo, como: minimizar el costo total para todas las actividades o maximizar el rendimiento total para la compañía. En la selección o creación de la representación matemática que se va a usar se halla involucrada una decisión personal; el procesamiento de los datos cuantitativos es impersonal, pero no puede seguirse en una forma mecánica. Los medios cuantitativos de ordinario implican la concepción del problema, hipótesis, definición, experimento y un trueque entre las alternativas. Las suposiciones hechas son de especial importancia y por lo general están cuidadosamente definidas. El procesamiento hacia la respuesta es racional, se suponen patrones ordenados de comportamiento y se utilizan explicaciones y pronósticos lógicos. Las técnicas cuantitativas buscan apoyar la habilidad administrativa proporcionando la máxima racionalidad. Nuestro estudio aquí incluirá los siguientes medios cuantitativos: (1) investigación de operaciones, (2) programación lineal; (3) simulación, (4) Montecarlo, (5) líneas de espera (filas) y (6) teoría de juegos.

Investigación de operaciones

El término investigación de operaciones se ha originado para significar diferentes cosas para distintas personas. Unos lo consideran una técnica; otros lo usan para designar a la mayoría de las técnicas cuantitativas. La investigación de operaciones consiste de reunir los datos existentes sobre un problema específico, del procesamiento de estos datos y, a partir de ellos, resolver los reportes cuantitativos sobre los méritos relativos de los varios cursos potenciales de acción. Se utilizan los conceptos de optimización, insumo-producto y del modelo matemático. El modelo suele ser una serie de ecuaciones complejas de relaciones altamente involucradas y se aplican a un problema que no puede operarse por otras técnicas cuantitativas. De manera específica, los pasos de las operaciones incluyen (1) enunciado preciso del problema, (2) reunir los datos pertinentes, (3) creación de un modelo matemático válido para las fuerzas o valores pertinentes involucrados, (4) sustitución de los datos en el modelo y cálculo de los resultados bajo diversas circunstancias, (5) selección del curso de acción óptimo y (6) seguimiento de la validez del modelo con la obtención de nuevos datos.

Los problemas mejor adaptados para la investigación de operaciones son los que implican decisiones recurrentes. Por lo general, los problemas se refieren a tiempo, costo o utilidades, que van a ser optimizados. Considérese el problema del inventario. La investigación de operaciones puede determinar la cantidad mínima de los materiales necesarios para satisfacer los requisitos de la producción, cuándo y qué pedir, y la manera en la cual disponer más provechosamente de un inventario. En el área de embarques, la investigación de operaciones se aplicará a la eliminación de los rezagos y la ubicación de centros de producción para costos mínimos de embarques. Las evaluaciones del valor económico de la inversión en la nueva planta, de agregar o sustraer productos, y del flujo de efectivo y las necesidades de efectivo, son ejemplos adicionales.

Programación lineal

La programación lineal es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima -de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea

aplicable la programación lineal deben satisfacerse los siguientes requisitos. Primero, tiene que optimizarse un objetivo —se busca un valor máximo o mínimo y se expresa en términos de utilidades o costo, tiempo o cantidad—. Segundo, las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta, significado que si una unidad necesita 5 min. para producirse, entonces 10 unidades requerirán 50 min. Tercero, hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las restricciones, la programación lineal sería innecesaria, ya que el objetivo podría alcanzarse sin estorbos. El cálculo es por medio de iteración, método por el cual una regla mecánica determina, al final de cada paso, cuál debe ser el paso siguiente. Por lo tanto, el valor de cada paso conduce cada vez más cerca a la mejor respuesta. Por lo general el álgebra de matrices o las ecuaciones matemáticas lineales son las que se emplean en esta técnica. En la Parte A del Apéndice se proporcionan ejemplos de cada una. Los problemas típicos de la programación lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.

Simulación.

Otro medio cuantitativo para la toma de decisiones es la simulación. A través de su uso se obtienen decisiones útiles para ciertos tipos de problemas. La idea de la simulación es crear una abstracción de la realidad y hacer un tiro simulado al problema a mano ejecutando todo el experimento o proceso para observar el efecto de las variables en el resultado final. Se construye un modelo basado en datos empíricos y se sujeta a las mismas influencias que en la práctica real. En la simulación, estas influencias son cantidades medidas, y su ocurrencia está determinada por el uso de tablas de números al azar, que sintetizan los sucesos sobre una base estrictamente aleatoria. En otras palabras, el enroque es duplicar de modo sistemático lo que sucede en la realidad construyendo un modelo y haciéndolo pasar por los mismos pasos o influencias que lo afectan en la vida real.

Los modelos de la simulación son empíricos; no son matemáticos en la forma en que los modelos de la investigación de operaciones son fórmulas matemáticas en las cuales los valores son sustituidos para calcular la respuesta. El modelo en la simulación es una representación cuantitativa de las características del comportamiento, interacciones y atributos intangibles y no lógicos de la entidad bajo estudio. Además, en la simulación es posible trazar las actividades como cambio de relaciones y variables. Esto no es así en el caso de la solución de ecuaciones para un objetivo de optimización. De hecho, el modelo de la simula-ción no se usa para la optimización. Es desde el punto de vista básico un enfoque de tanteo para problemas complejos.

La probabilidad y la toma de decisiones

En este punto es apropiado inyectar el estudio de la probabilidad y su relación con la toma de decisiones. Como se mencionó en el Cap. 4, la mayoría de las decisiones administrativas implican incertidumbre en varios grados, pero en lo general no una ignorancia total. Desde hace mucho los gerentes han buscado minimizar la incertidumbre en el resultado de sus decisiones y, para este fin, han utilizado varios medios, tales como seguro. Análisis de los desempeños pasados, varias técnicas estadísticas y la aplicación de la teoría de la probabilidad siempre que es posible. El uso de la probabilidad ha aumentado en importancia en tanto que ciertos medios cuantitativos han sido más ampliamente aplicados, en especial la simulación, Montecarlo y las líneas de espera (filas).

La probabilidad puede considerarse como una forma de tratar por sistema con la incertidumbre, evaluando conforme a las reglas de las matemáticas los datos que se creen sean representativos del fenómeno que se está considerando. La probabilidad es lo que usted hace. Si usted siente al sopesar de manera cuidado-sa su experiencia, conocimientos y emoción que existe alguna probabilidad de que cierto evento o algún resultado ocurra, es posible calificar la probabilidad de que dicho suceso se verifique. Si un gerente de ventas declara que hay una probabilidad del 70% de lograr $200 000 en ventas en los estados de Nueva Inglaterra el próximo año, está diciendo que por sus antecedentes y experiencia, su conocimiento del producto, y del mercado, más su deseo de vender en esta área, y su criterio, existen muy buenas oportunidades de lograr los $200 000 en ventas. Está estimando que las probabilidades son de 70 entre 100, cálculo en gran manera favorable, de que su pronóstico resulte correcto. La certeza representa un

100% o la unidad. El 70% es pura estimación; puede resultar que sea el 68 o el 72%, cualquiera de los cuales sería excelente.

La probabilidad denota el grado de convicción de un individuo en la verdad de una expresión declarada. Básicamente consiste en calcular las oportunidades. Una "probabilidad del 80% de que nieve en Chicago para el 15 de noviembre" equivale a una probabilidad de 4 a 1m de que nevará. No existe certeza en la fuente de esta expresión, pero la probabilidad de que sea verdad es del 80%.

Sin un suceso se repite con la frecuencia suficiente, por lo general se establece un patrón de resultados, de manera que si podemos medir lo que las causas parecen producir o están relacionadas con resultados identificables, está dentro de lo razonable determinar cuáles son las probabilidades de que ocurra un resultado particular. Por ejemplo, el analista de seguridad, no dice que este mes ocurrirán 10 accidentes, sino más bien que acontecerán 10 accidentes con una probabilidad del 90%, lo que quiere decir que hay cierta posibilidad de que no sucedan, pero las probabilidades abrumadoras son de que ocurrirán.

En un sentido, la probabilidad significa la frecuencia relativa con la cual ocurre un suceso específico cuando una acción se repite varias veces. Por ejemplo, la probabilidad de sacar un as de un mazo de cartas es 1/52, o una vez en 52 en promedio. Este es el concepto común que los matemáticos usan en la teoría de la probabilidad.

En conexión con las decisiones y la probabilidad, el teorema matemático desarrollado por Thomas Bayes, del siglo XVIII , es útil. En efecto, este teorema declara que el conocimiento de una probabilidad determinada de que un suceso ocurra puede modificarse si se obtiene evidencia adicional que parezca diferir de la primera. Se deriva una probabilidad ajustada o nueva por medio de la fórmula bayesiana, que se expresa matemáticamente como:

VER IMAGEN, PAGINA 143.

Un ejemplo aclarará la forma en que se usa este teorema. Su-j póngase que un líder comercial desea ampliar sus instalaciones fabriles y estima que el precio del producto principal no subirá. Basado en el conocimiento de las condiciones del mercado, en la experiencia y en las pláticas con amigos, el líder se siente un 65% seguro de la estabilidad del precio, pero desea estar por la menos un 80% seguro antes de seguir adelante con la expansión-El líder comercial contrata la ayuda de un consultor administrativo, que utiliza toda la información pertinente y los análisis sobra el producto bajo estudio para determinar la probabilidad de que el precio no aumente. El consultor concluye que el precio no subirá y, además, en su conclusión estima que tiene el 75% de probabilidad de estar en lo correcto, y que si existe algún aumento, la probabilidad es del 25% de que estará en un error; esto es, que será poco probable que ocurra un aumento en el precio. Sustituyendo! los valores apropiados en la fórmula, tenemos:

VER IMAGEN PAGINA 144

En otras palabras, el líder comercial puede estar el 84.8% seguro de que el precio del producto no aumentará.El uso de la probabilidad en la toma de decisiones administrativas está aumentando. Calcular la probabilidad de ciertos sucesos y proporcionar un estimado de la pérdida o ganancia por una decisión es útil al gerente para seleccionar la mejor decisión para un conjunto de circunstancias dado. Además, el conocimiento de la probabilidad ayuda a dar forma a conclusiones efectivas de evidencia que al principio parece insuficiente o inadecuada. Esto comprende el muestreo y el empleo de pequeñas cantidades de datos para representar la situación total.

Árbol de decisión.

Relacionado a la probabilidad y útil en la toma de decisiones esta el árbol de decisión. Es una representación en forma diagramática de varios sucesos posibles que pueden afectar a una decisión. Los valores relativos para los resultados pronosticados de cada decisión son evaluados y tomados en cuenta. El resultado que tenga el valor final más alto deseable es el curso a seguir, ya que es probable que

produzca el mayor rendimiento. A partir de un punto de decisión, el árbol de decisión une a varias acciones posibles y a algunos sucesos posibles por medio de líneas rectas, de manera que el efecto total se parece a un árbol descansando sobre uno de sus costados. Véase la Fig. de la pagina 145.En esta gráfica, un fabricante tiene las alternativas de adquirir una máquina nueva o conservar la máquina actual. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Podemos suponer que la venta de partes hechas por esta máquina puede aumentar o disminuir con probabilidades de 0.65 y 0.35, como se indica en el diagrama. Para simplificar, utilizaremos los flujos de efectivo netos u resultarán para los varios resultados. Por ejemplo, el flujo de efectivo neto para una nueva máquina y un aumento de ventas es de $ 100 000; para una máquina nueva y una disminución de ventas, la cantidad es de $30 000. En contraste, la utilización de la actual máquina por el propietario y un aumento de ventas (inferior izquierdo de la Fig. 5-6) el flujo de efectivo neto se estima en $60 000, en tanto que para la disminución de ventas la cantidad es de $10 000. Estos datos son para las operaciones de un año. Multiplicando las probabilidades por el flujo de efectivo neto y sumándolas dan el valor total que el fabricante puede esperar de cualquier acción posible. En la Fig. 5-6, esto es $75,500 para la máquina nueva (0.65 X $100000 + 0.35 x $30000) y de $42 500 para la máquina actual (0.65 x $60 000 + 0.35 x $ 10 000). La mejor decisión es utilizar la máquina nueva, ya que el valor esperado de ella es mayor que el de la máquina actual por $33 000 ($75 000 — $42 500). El árbol de decisión capacita al tomador de decisiones a evaluar las alteraciones en términos de los mejores estimados de los futuros resultados. Un análisis ampliado del proceso del árbol de decisión se proporciona en la Parte B del Apéndice.

Montecarlo.

Montecarlo es un modelo simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. En otras palabras, el muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver qué sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presentan. Este enfoque es predictivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comparables existentes. Las aplicaciones posibles son numerosas. La técnica es fácil de entender y de usar. La Fig. 5-7 muestra el patrón básico.La técnica Montecarlo puede usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas: ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado?

Con base en esta frecuencia y tiempo de ocurrencia, ¿qué decisión debe tomarse en relación con las alternativas posibles? ¿Cuál es la probabilidad actual de la descompostura de una máquina?La aplicación de la técnica Montecarlo incluye la determinación de la cantidad de un material especial para producir un pedido dado para minimizar el exceso. La determinación de los factores que afectan al exceso y luego calcular la probabilidad de que estos factores ocurran en las proporciones adecuadas para obtener ni más ni menos la cantidad deseada, son la esencia de uno de los enfoques. Además, la Montecarlo es posible usarla para determinar la cantidad más factible de material para producir un bien, para repetir a un cliente para obtener corridas de producción satisfactorias. El sobrante de una corrida de producción se almacena, pero la certidumbre aproximada del tiempo y la cantidad de su futura venta al consumidor del bien puede ser calculada. De igual manera y en el mismo sentido, la Montecarlo es útil para determinar el nivel de personal óptimo que equilibre los costos del tiempo extra con el exceso de costos de recursos humanos. Otra aplicación es calcular el tiempo óptimo entre las inspecciones de mantenimiento para determinado equipo y la secuencia de pedidos para minimizar el tiempo en proceso.Para entender más la técnica Montecarlo, véase la Parte C del Apéndice para un ejemplo práctico de una decisión comercial. Líneas de espera (filas)Se presentan problemas en la administración debido a (1) que se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato o (2) ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. Hay pérdida de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las

líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica. Es representativa la situación en la revisión en el mostrador de un supermercado, el material que espera para ser precisado por la máquina (equilibrio de la línea), los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto de espera de instrucciones para aterrizar, y el diseño y caseta de cobro para las autopistas. Las filas están relacionadas con el flujo y, además de los ejemplos anteriores, incluyen el flujo de la comunicación y de los materiales. En consecuencia, contienen la reconsideración de los procesos de papeleo y del manejo de materiales.

En lo normal esta técnica implica equilibrar los gastos de las filas existentes con el costo de proporcionar instalaciones adicionales. Por lo general se usa el método Montecarlo para a verificar las fechas de arribo a las instalaciones para revelar las demoras esperadas. Esto es en especial útil donde las filas no son instantes. Se recurre al análisis matemático computarizado, y este es común para ecuaciones o modelos complejos. Bajo condiciones dadas, la teoría de las filas ha demostrado que para 29 personas que llegan al azar a la ventanilla de la oficina de estampillas postales, con cada persona tomándose 2 minutos para su transacción, habrá una línea de espera promedio de 28 personas con un tiempo de espera promedio de 58 minutos, si se abriera una ventanilla de estampillas adicional, se reduciría la línea de espera a menos de una persona. Las 26 h persona ahorradas [(28-1 x 58/60] se ganan sacrificando el costo de sólo una ventanilla adicional sin duda una ganancia maravillosa.

Teoría de juegos.

Para dar realidad a la situación, pueden usarse la teoría de juegos. En realidad éste es un tipo de simulación. La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Von Neumann y Morgenstern. Los partidarios de esta técnica declaran que es útil en el caso que el problema se relaciona fundamentalmente con los actos de los competidores; esto es, si una compañía “A” altera sus planes y fabrica un producto en cantidades mayores, ¿cómo se enfrentarán los competidores de la compañía “A” a la nueva situación? La teoría de los juegos implica el uso de la estrategia de mínimo pesar. En otras palabras, se determina el curso de acción que causará a la compañía “A” el mínimo de molestias, y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción más astuta posible para ellos. En esta forma, la planeación de la compañía “A” se hace la más beneficiosa para la compañía “A”.Un enfoque al usar los "juegos de los negocios" es principiar con cada tomador de decisiones en la misma posición, como lo muestra un balance general que revela la condición actual de una empresa. Se proporciona información adicional para dar un antecedente necesario. Se toman decisiones que afecten el balance general. Por ejemplo, se decide invertir determinada cantidad de dinero en investigación, que se fabricarán tantas unidades y que se ajustará el precio de venta. Con cierta periodicidad, se toman decisiones subsecuentes, teniendo en mente los resultados de la decisión anterior y también el efecto de las decisiones de los competidores.

Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones. Aunque sus matemáticas son relativamente sencillas, como se utilizan relaciones básicas, proyecciones y estadísticas, los datos son utilizados en cada una de las fases del juego. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas o inventario agregado. El "practicar el juego" proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas al igual que a decidir cursos de acción a partir de situaciones típicas que se experimentan en la actividad administrativa diaria.

¿QUIEN DEBE TOMAR LAS DECISIONES?Para toda situación dada, la decisión es el resultado de los esfuerzos de una personal o de un grupo. El enfoque individual es común en el caso en que es bastante fácil llegar a la decisión. Este enfoque reconoce qué la toma de decisiones es desde el punto de vista esencial una tarea solitaria. También cuando el grupo tiene pocos conocimientos o antecedentes sobre el tema, o el asunto es dé naturaleza de emergencia, el enfoque individual quizá sea superior. En contraste, la toma de decisiones en grupo ayuda a desarrollar a los miembros del grupo y les da oportunidad de declarar sus opiniones en relación con los asuntos que afectan a su trabajo.

Toma de decisiones individual.

La situación de la toma de decisiones por un gerente está de acuerdo con el concepto popular de un gerente. Este arreglo se deriva del principio de un solo propietario de gran número de empresas industriales. Una persona tomaba todas las decisiones o al menos las principales. A medida que la empresa crecía, la tendencia era que el individuo continuara manejando la mayoría de las tomas de decisiones, porque esa persona creía secretamente que otros en la empresa eran quizá menos competentes, que las decisiones de otros podrían resultar costosas, o que permitir que otros tomaran decisiones significaría una pérdida de prestigio o de poder. Muchos gerentes desean ser los que deciden, siquiera en los problemas determinantes o de importancia.La decisión para enfrentarse a una emergencia es típica del tipo de gerente individual. En una emergencia no hay tiempo de comentarlo, buscar consejo o resolver numerosas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión debe tomarse sin demora. Sin embargo, antes de implementar la decisión, o por lo menos en sus etapas iníciales de implementación, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a entender la decisión y a conocer las circunstancias que hicieron que se emprendiera tal acción. Véase la Fig. 5-8. En muchos respectos las decisiones de crisis prueban la verdadera medida de la habilidad de un gerente. Siempre existen emergencias, pero es motivo de verdadera preocupación si la decisión de emergencia es la regla en vez de la excepción. Hacer o diferir una decisión de emergencia depende en su mayor parte de las consecuencias de no actuar. No puede haber un conjunto de reglas uniforme para cubrir las decisiones de emergencia, sin embargo no puede abandonarse la razón. La historia está llena de biografías de personas que se han enfrentado al reto. Julio césar, Cleopatra, el duque de Wellington, el general Robert E. Lee, el general Dwight D. Eisenhower, y el almirante Nimitz son unos pocos de una larga lista de tales tomadores de decisiones. Estas personas interpretaron los hechos imaginativamente, reconocieron la oportunidad y entendieron la toma de decisiones.

Fig. 5-8. Lo que se debe decir a los subordinados de un gerente respecto a una decisión de crisis.El gerente debe:

1. Decir por qué se tomó la decisión sin darles previo aviso. 2. Relacionar expectativas en la ejecución de la decisión.3. Discutir el grado hasta el cual fueron considerados los intereses y actividades particulares antes de

tomar la decisión.4. Decirles la flexibilidad que tienen al ejecutar la decisión.5. Cerciorarse de que entienden que (a) se presentó una emergencia, (b) tenía que tomarse

rápidamente una decisión y (c) que es necesaria su cooperación para hacer efectiva la decisión.

Toma de decisiones en grupo.Cientos de artículos se han escrito respecto a las ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo. La Fig. 5-9 es una tabla de comparación que indica lo que la decisión de grupo es y lo que no es.Refiriéndonos al trabajo de Norman Maier mencionado en el capítulo 4, la calidad y aceptación son los dos factores críticos en una decisión. Los que proponen la toma de decisiones participativas en grupo insisten en que ambos resultan de este proceso. Desde 1948, las investigaciones de Coch y French sugirieron que la toma de decisiones de grupo en una firma manufacturera era superior a los métodos individuales con respecto a la productividad y a la moral. Desde entonces, numerosos estudios apoyan la tesis de que la participación por lo general da como resultado mejor calidad y cantidad de trabajo. Los beneficios distintivos de la toma de decisiones participativa se indican en la Fig. 5-10Sin embargo, existen ciertas desventajas potenciales en el enfoque de grupo a la toma de decisiones. Estos se resumen en la Fig. 5-11.En la práctica real, la toma de decisiones de grupo tiene numerosas limitaciones. Varios miembros contribuyen mucho más que otros, y la condición y el poder de algunos miembros exceden al de los demás. Además, ciertos miembros rara vez discrepan de las opiniones expresadas por otros miembros del grupo, y cuando difieren, pueden ejercer poca influencia sobre lo que por último se decide.

Fig. 5-9. Lo que la decisión de grupo es y lo que no es.Toma de decisión de grupo Es:Ser justo con todos los miembros del grupo.Un medio de reunir diferentes actitudes.

Permitir que un miembro diga lo que piensa que debe hacerse para resolver el problema.Disciplina de grupo por presión social.Cooperación para la resolución de problemas Toma de decisión de grupoNo es:Dar a cada individuo lo que desea.Manipular a los miembros del grupo.Imponer las ideas del gerente superior a los miembros del grupo.Olvidarse de la disciplina. Sólo buscar consejo a través de la supervisión consultiva. Fig. 5-10. Beneficios potenciales de la toma de decisiones de grupo. Mayor precisión en las decisiones.Mayor aceptación de las decisiones.Producción mejorada.Más satisfacción en el puesto.Mejor cooperación en la ejecución.Mayor comunicación y mejor entendimiento.Menos ausentismo.Un mayor compromiso con "nuestras" metas.Motivación mejorada.Mejor moral.Rotación reducida.En general más alternativas generadas.

Los comités, la membresía de los cuales puede variar mucho, por lo general forman el grupo que toma la decisión. Si bien un comité es satisfactorio, sus decisiones se originan como resultado del compromiso y están basadas no en lo mejor, sino en el promedio que todos los miembros del comité concuerdan. Es posible que haya un elemento de retardo en sus decisiones porque evitan los elementos de controversia, que después aparecen para debate. Además, por la misma naturaleza del comité se deduce que hay cierta falta de responsabilidad fija para las contribuciones específicas. Un comité puede aceptar esta responsabilidad, pero inherentemente está dividida entre sus miembros.También existe la cuestión del grado de libertad que permite el gerente. Si uno está centrado en los subordinados uno es capaz de definir límites bastante amplios y esperar que los miembros del grupo tomen su decisión dentro de estos límites. Luego, por lo general, uno sigue la decisión con ajustes muy ligeros, si acaso. Se pueden seguir varios grados de libertad en las decisiones, como se indica en la Fig- 5-12. En la cumbre está el centrado en el subordinado, con un arreglo de gran libertad. En contraste, la parte inferior, o la situación en donde el gerente toma la decisión y dice a los miembros del grupo cuál es, representa el área de no libertad y simboliza el enfoque del gerente individual para la toma de decisiones.A más de esto, el gerente encuentra con frecuencia que a continuación de platicarlo, debe tomar la decisión; no se origina de la discusión del grupo. La aprobación de muchas ideas propuestas quizá se haya logrado y pueden haberse recibido varias sugerencias excelentes, pero en último análisis debe tomarse la decisión y se espera que lo haga el gerente.

Fig. 5-11. Desventajas potenciales de la toma de decisiones participativa Toman más tiempo y el tiempo es dinero.Dominio individual.Presión social para conformarse, pensamiento de grupo.Tendencia a aceptar lo que dice el grupo.Tendencia a que no emerja ningún líder, indecisión.Los argumentos ahogan la creatividad’ “teoría de juegos" entre los miembros. Pérdida de la autoridad administrativa.

GUÍAS PARA TOMAR DECISIONES.La Fig. 5-13 es una útil lista de sugerencias para llegar a ser un tomador de decisiones efectivo. Haciendo de estas sugerencias parte de su pensamiento, gradualmente se adquirirá eficiencia en la toma de decisiones.Además, y de acuerdo con lo que ya ha sido expresado en este capítulo, conviene tener presente que toda decisión debe contribuir al logro del objetivo. Hacer que la decisión sea productiva. A la vez, reconocer que una decisión conducirá a un cambio por medio de una cadena de acciones. Por lo general, las acciones se extenderán más allá de los límites en un principio intentados. Proyectar los resultados de decisión. Qué es lo que va mal, y si algo va mal, ¿qué tan serio es ese mal? A más de esto, para mejores decisiones, desate su creatividad e imaginación, se requiere algo más que una simple lógica para una decisión superior. Incluya compromisos prácticos. Considere una tirada de ensayo o de prueba para ver cómo resulta la decisión. Este enfoque no sólo revelará porciones para cambios o posibles puntos débiles, sino que también evitará comprometerse totalmente desde un principio sin que sea factible retroceder. Además, siga cada decisión con el fin de ver si se lleva correctamente a cabo y para evaluar los resultados. Algunas decisiones resultarán malas; cuando esto ocurra, corríjalas con toda la presteza que pueda. Recuerde, que si no comete errores, no hará ningún progreso. Por último, reconozca que pocas decisiones, si acaso, serán del agrado de todos. Por lo general siempre hay alguien que cree que hubiera sido mejor una decisión diferente. Una vez que haya decidido, el reto es explicar la decisión y ganar la cooperación entusiasta de todo el grupo.

Fig. 5-13 PASOS PARA SER UN BUEN TOMADOR DE DECISIONES.1. Estar alerta a tas señales que indiquen la necesidad de una decisión.2. Tome de manera tranquila tiempo ininterrumpido para pensar y reflexionar sobre lo que va a

decidirse.3. Fije prioridades para diferentes decisiones.4. Sepárese del problema y pregunte, ¿cómo decidiría el asunto otra persona?.5. Pregúntese si la decisión que se contempla es honorable y correcta.6. Pregúntese si piensa bien de sí mismo cuando revise lo que ha resultado de su decisión.7. Cuente con una decisión sustituía, por si acaso.8. Tómese el tiempo adecuado para llegar a una decisión, meditar sobre et tema sirve como

defensa contra decisiones impulsivas. En contraste, no ahonde en demasiados aspectos para que no haya confusión y no se emprenda ninguna acción definida.

PREGUNTAS PARA ESTUDIO1. ¿Cuáles son las ventajas de la toma de decisiones individual? ¿De la torna de decisiones en

grupo?2. ¿Cuáles bases no cuantitativas para la toma de decisiones cree que sean las más importantes?

¿Son de igual importancia? Explíquelo.3. Discuta algunos de los diferentes y más comunes tipos de decisiones.4. ¿Cómo pueden ser más efectivas las decisiones?5. Glenn Bass desea mejorar su intuición para tomar decisiones Aconséjele cómo puede hacerlo.6. El decidir evitar enfrentarse a una decisión difícil esperando que con el tiempo se aclare la situación

o se sugiera qué decisión tomar ¿es una práctica buena o mala? ¿Por qué?7. ¿Cuál cree usted que sea la razón del desarrollo y amplio uso de las técnicas cuantitativas en la

toma de decisiones administrativas?8. ¿Cómo se usa la probabilidad en la toma de decisiones?9. En relación con la investigación de operaciones, ¿qué pasos se dan para aplicarla? ¿Cuáles son

las ventajas de usarla?10. ¿Qué es la simulación? Discuta la importancia de la simulación en la toma de decisiones.11. ¿Cómo se usa el árbol de decisión en la toma de decisiones?12. En lo general, ¿qué tipo de problemas están mejor adaptados para las técnicas de la simulación?

¿La programación lineal? ¿La teoría de juegos?

Caso 5-1. Decisión para diversificar

Frank Parks es el propietario y presidente de Marine Fiber-glass, Inc., fabricante de botes de fibra de vidrio para pesca y esparcimiento. El negocio tiene 11 años de antigüedad y produce aproximadamente 1200 botes de varios tamaños y tipos cada año.El negocio de los botes es de temporada. En los periodos de producción pico, Marine emplea a 40 personas, incluyendo a un gerente de ventas y a un gerente de producción. Sin embargo, fuera de la temporada la producción disminuye, el número de empleados baja a casi 23 y los botes se almacenan para la próxima temporada pico.Los gastos fijos son en realidad bajos, pero la planta y el equipo están de manera importante subutilizados fuera de temporada. Los gastos variables, específicamente el costo de los materiales se han disparado en los últimos años, y los costos de mano de obra han ido aumentando siempre.Dos meses atrás, Frank estableció contacto con la Goldkist Corporation, una gran empresa agrícola de organización cooperativa, y se le preguntó si su compañía podía fabricar comedores de fibra de vidrio para cerdos. Goldkist indicó que había recibido numerosas solicitudes para tal producto y que compraría cada año una cantidad de importancia si la demanda era firme.Hace tres semanas, el representante de un gran distribuidor de autos deportivos visitó a Frank y le preguntó si podría producir dos o tres estilos de defensas traseras y de cubiertas para partes de repuesto en las carrocerías de los autos deportivos.Apenas ayer, el propietario de una distribuidora de camiones lo visitó y preguntó si Frank podría fabricar dos estilos de cubiertas de plataforma para camión que pudieran instalarse en un camión pickup para protección.Marine Fibergiass es una compañía lucrativa. Es capaz de hacer todos los productos solicitados, y Frank está razonablemente confiado en que puede hacerlo con provecho.Preguntas:1. ¿Qué modelo o modelos de toma de decisiones deberá emplear al decidir si diversificar o no?2. ¿Es apropiada aquí la toma de decisiones en grupo?3. Use el estudio de Archer para ayudar a Frank a tomar una decisión. Caso 5-2. Bays Company.Los negocios han sido buenos y para cumplir con los pedidos recibidos, la compañía debe aumentar su producción. Existen dos alternativas: (a) comprar una nueva unidad del equipo o (b) trabajar tiempo extra. En cualquiera de los casos, las ventas pueden aumentar o disminuir. Si se compra nuevo equipo, se estima que el flujo de efectivo neto o valor condicional sería de $50,000 en el caso de un aumento de ventas y de $30,000 en el caso de una disminución de las ventas. Si se opta por la alternativa del tiempo extra los estimados de $25,000 para un aumento de ventas y de $10,000 para una declinación de ventas. Para cada alternativa. (Comprar equipo o trabajar tiempo extra), la probabilidad para una elevación de las ventas es del 60%, y para una baja en las ventas del 40% Para el enfoque de compras nuevo equipo, y alza de ventas, una alternativa subsecuente es (a) comprar otra nueva unidad de equipo, que se cree dará como resultado un elevado aumento de ventas (50% de probabilidad) o un aumento moderado en las ventas (50% de probabilidad), dando un flujo de efectivo neto de $80,000 y $60,000, respectivamente. Para el enfoque de nuevo equipo, alza en ventas, una segunda alternativa subsecuente es para (b) usar tiempo extra, resultando en un elevado aumento de ventas (50% de probabilidad) o un moderado aumento de ventas (50% de probabilidad) con un flujo de efectivo neto de $60 000 y 340 000, respectivamente.Para el enfoque de equipo, baja en las ventas, las alternativas subsecuentes son elevado aumento en ventas (80% de probabilidad) con un flujo de efectivo neto de $50,000 y un moderado aumento en ventas {20% de probabilidad), con un flujo de efectivo neto de $40 000.Si en el principio la compañía decide trabajar tiempo extra, los resultados de un aumento de ventas son estimados como sigue:Preguntas:

1. Trace un árbol de decisión con base en los datos anteriores.2. ¿Qué decisión deben tomar los gerentes de Bay Company?3. ¿Qué otras consideraciones importantes, no incluidas en el análisis anterior, deben ser tomadas en

cuenta por los gerentes? Discútalo.