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IBM es la mayor empresa del mundo en elsector de las tecnologías de la informa-ción. Su objetivo es proporcionar a las

empresas soluciones para la mejora de sus

procesos de negocio basándose en una ade-cuada utilización de dichas tecnologías. Pa-ra cumplir este objetivo, IBM realiza un tra-bajo integral que abarca desde los procesosiniciales de investigación y desarrollo hastalos procesos de fabricación, comercializacióny soporte posventa. Además, la compañíapresta servicios profesionales de consultoríade negocio, externalización (outsourcing) eintegración de tecnología.

Desde su fundación en Estados Unidos en1914, IBM se ha mantenido a la vanguardiade su sector. IBM está presente en 170 paí-ses y cuenta con más de 319.000 emplea-dos. Durante el ejercicio de 2003, IBM al-canzó una cifra de negocio de 89.100millones de dólares. 42.600 millones (47,8%)provienen de la prestación de servicios,28.200 millones (31,6%) de la venta de hard-ware, 14.300 (16 %) del área de software,2.800 (3,1%) de financiación y el resto por

La conciliación según IBM o cómo ser flexible sin romperse

La política de flexibilidad es una ventaja competitiva en IBM, posible gracias a la conjunción de los interesesparticulares con las necesidades del negocio. Lograrlo ha supuesto crear un nuevo modelo de empresa en elque los valores corporativos –compromiso, innovación y confianza– son la primera y máxima expresión deesa flexibilidad bidireccional.

IBM ESPAÑA.

CONCILIACIÓN

Capital Humano 40

Autor: IBM España.

Título: La conciliación según IBM o cómo ser flexible sin romperse.

Fuente: Capital Humano, nº 187, pág. 40. Abril, 2005.

Resumen: Las políticas de flexibilidad en IBM son la respuesta de la compañía a las necesidadesindividuales de los profesionales que trabajan en la empresa. Se trata, fundamentalmente, demostrar sensibilidad hacia la situación de cada individuo y ofrecer los instrumentos para armo-nizar esas necesidades con los requerimientos del negocio. La flexibilidad es hoy una pieza cen-tral en la construcción del entorno de trabajo de IBM. Es la oportunidad para desarrollar nuevasmaneras de abordar el trabajo, que permiten tanto un aumento de la productividad profesionalcomo un mejor equilibrio entre trabajo y vida privada.

Descriptores: Conciliación / Flexibilidad / Teletrabajo.

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

“No quiero que los profesionales de IBM se preocupen por quién está cuidando de sushijos. No quiero que se preocupen sobre si podrán salir a tiempo para asistir a la primerafunción del colegio de su hijo o llevar a sus padres al médico... Cada uno de nosotros de-be continuar trabajando para crear un entorno en el que nuestros directores se concen-tren en los resultados, no en la presencia física. Un entorno en el que lo que hacen losempleados es lo importante, no dónde lo hacen. La casa es tan buena como la oficina.Un entorno en el que la flexibilidad y la diversidad es la norma, no la excepción y dondelo que cuenta son los resultados, no los métodos para alcanzarlos”.

Louis V. Gerstner, ex-presidente de IBM.

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otros conceptos. Los beneficios de la com-pañía alcanzaron en 2003 los 7.200 millo-nes de dólares.

Desde 1926 opera en España, donde cuen-ta con más de 6.600 empleados y es sedede diversos centros de responsabilidad in-ternacional y de I+D, como son el Centro deInvestigación CEPBA-IBM y el Centro Inter-nacional de Banca en Barcelona, el Centrode Tecnología de la Lengua en Sevilla o elCentro de Referencia Linux UAM-IBM en Ma-drid.

En 1997, IBM acuñó el término e-businesspara anticipar lo que hoy es el elemento cla-ve del sector informático: la gran capacidadtransformadora que la integración de Inter-net y las tecnologías de la información apor-tan a las empresas e instituciones. En lo quese puede considerar una segunda fase del e-business, IBM anunció en 2002 el modelobajo demanda (on demand), cuyo propósi-to es que las empresas estén preparadas pa-ra responder adecuadamente ante las con-diciones cambiantes del mercado. El modelobajo demanda convierte a las infraestructu-ras en un elemento flexible, capaz de crecero decrecer en función de las necesidades denegocio, al tiempo que transforma las in-versiones fijas en costes variables.

1. LLA FFLEXIBILIDAD, ELEMENTO CCOMPETITIVO

La implantación de este modelo implicaprofundas transformaciones en la dinámi-ca de las empresas. Del mismo modo quea las infraestructuras tecnológicas se lesexige una disponibilidad total las 24 horasdel día y los 365 días del año, las empre-sas bajo demanda deben ser capaces deresponder en cualquier momento a los re-querimientos de sus clientes. En este con-texto, la flexibilidad de la fuerza de traba-jo se convierte en un elemento clave quedetermina la capacidad competitiva de lasempresas.

Pero al mismo tiempo que a los empleadosy profesionales se les exige una mayor dis-ponibilidad para atender a las necesidadesde negocio cuando sea requerido, las em-presas tienen la responsabilidad de facilitar

LLaa fflleexxiibbiilliiddaadd eess,, ppoorr lloo ttaannttoo,, uunnaa ppoollííttiiccaa ddee ddoobbllee sseennttiiddoo..EEss uunn aarrmmaa ppaarraa qquuee llaass eemmpprreessaass ggaanneenn eeffeeccttiivviiddaadd yy eeffiiccaacciiaa;; yy eess uunn iinnssttrruummeennttoo bbáássiiccoo ppaarraa qquuee llaa ccaarrggaa ddee ttrraabbaajjoo nnoo ssee ccoonnvviieerrttaa eenn uunn oobbssttááccuulloo iinnssuuppeerraabbllee eenn eell ddeessaarrrroolllloo iinnddiivviidduuaall,, ppeerrssoonnaall yy ffaammiilliiaarr

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a estos profesionales los métodos para quepuedan compatibilizar sus obligaciones pro-fesionales con su vida privada y responsabi-lidades familiares.

La flexibilidad es, por lo tanto, una políticade doble sentido. Es un arma para que lasempresas ganen efectividad y eficacia; y esun instrumento básico para que la carga detrabajo no se convierta en un obstáculo in-superable en el desarrollo individual, perso-nal y familiar de los trabajadores.

La política de flexibilidad es una ventaja com-petitiva de IBM. Convierte a la empresa enun polo de atracción y retención de talento;mejora la moral, el compromiso y la lealtadde la fuerza de trabajo; e incrementa la efec-tividad, el foco en las actividades centralesde negocio y la productividad.

Uno de los elementos más llamativos de lapolítica de flexibilidad de IBM es que se tra-ta de una política realmente global. Los es-tudios internos sobre prioridades y preocu-paciones de los empleados muestran que en

todas las áreas geográficas los empleados deIBM comparten preocupaciones similares yque la necesidad de encontrar el equilibrioentre trabajo y vida privada es una necesi-dad común para todos. Si bien es cierto queuno de los mayores beneficios de los pro-gramas de flexibilidad es que facilita una ma-yor incorporación de la mujer al mercado la-boral y el desarrollo de su carrera profesional,hay que destacar que la preocupación por laconciliación es común para hombres y mu-jeres. Sin duda alguna, la evolución de nues-tra sociedad, en la que los hombres estáncompartiendo de forma creciente responsa-bilidades de carácter familiar y doméstico(aunque aún se está lejos de alcanzar la igual-dad en este terreno), está impulsando la pre-ocupación de los hombres para disponer detiempo libre que dedicar a la familia y a suvida privada.

El Gráfico 1 muestra que tanto los hombrescomo las mujeres, y en todos los niveles pro-fesionales, encuentran dificultades para al-canzar un equilibrio entre trabajo y vida pri-vada.

2. LLOS VVALORES IIBM

La política de flexibilidad encaja perfecta-mente con los valores de la compañía, quehan sido definidos por los propios emplea-dos tras una consulta masiva a través de laintranet corporativa.

– El primero de estos valores establece elcompromiso de la empresa y los profesio-nales con el éxito de todos y cada uno denuestros clientes. Para convertir este valoren una realidad, es necesario que los em-pleados estén disponibles para atender a losrequerimientos de los clientes. Y eso lo tie-ne que compensar la empresa facilitando quelos empleados puedan disponer de su tiem-po de una manera flexible.

– El segundo valor establece el compromisocon la innovación, no simplemente con elavance tecnológico, sino una innovación quesea aplicable y relevante para todos. La fle-xibilidad en el trabajo es en sí misma una in-novación de gran impacto para los procesosde gestión de las empresas y en la vida delos empleados y sus familias.

– El tercer valor corporativo establece quetodas las relaciones dentro y fuera de IBM

GRÁFICO 1 > EL EQUILIBRIO EN FEMENINO Y MASCULINO

100

80

60

40

20

0Media Producción Admin. Comerciales Técnicos Directores Alta Dirección

Mujer HombreFUENTE > IBM Survey, 2004.

LLaa ppoollííttiiccaa ddee fflleexxiibbiilliiddaadd eess uunnaa vveennttaajjaa ccoommppeettiittiivvaa qquuee ccoonnvviieerrttee aa IIBBMM eenn uunn ppoolloo ddee aattrraacccciióónn yy rreetteenncciióónn ddee ttaalleennttoo;; mmeejjoorraa llaa mmoorraall,, eell ccoommpprroommiissoo yy llaa lleeaallttaadd ee iinnccrreemmeennttaa llaa eeffeeccttiivviiddaadd,, eell ffooccoo eenn llaass aaccttiivviiddaaddeesscceennttrraalleess ddee nneeggoocciioo yy llaa pprroodduuccttiivviiddaadd

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descansan sobre la confianza mutua y la res-ponsabilidad personal. Si no existiese con-fianza entre directores y empleados y si noexistiese un alto grado de responsabilidadindividual hacia el trabajo sería imposible quecada día más de 100.000 profesionales deIBM estén realizando su trabajo desde las ofi-cinas de clientes, desde su casa o desde cual-quier otro lugar, sin que sea necesario esta-blecer mecanismos de control sobre cadapaso que dan los empleados.

3. LLA EEXPERIENCIA EEN EESPAÑA

La experiencia global de IBM también se hareflejado en España. De hecho, ha sido ga-lardonada en nuestro país en diversas oca-siones gracias a las políticas de flexibilidad.Así, la Comunidad de Madrid reconoció en2004 a las empresas que se esfuerzan en po-líticas de conciliación trabajo y familia, y enla n categoría grandes empresas, el premiofue para Caja Madrid, e IBM y Nokia reci-bieron sendos accesits. Asimismo, en juniodel pasado año, Amparo Moraleda, presi-denta de IBM, recogió el premio a la empresamás flexible de España en el año 2004. Conmotivo de este premio, organizado por CVAcon la colaboración del Ministerio de Traba-jo y Asuntos Sociales, la Dirección Generalde la Mujer de la Comunidad de Madrid y elConsejo Superior de Cámaras, Amparo Mo-raleda hizo declaraciones en las que desta-có la importancia estratégica de la concilia-ción de la vida familiar y profesional. Además,insistió en que es una cuestión de cultura, yno de políticas formales. “Es la cultura la quehace que los programas flexibles triunfen yque los empleados sientan la libertad de aco-gerse a ellos sin que vaya en detrimento desus oportunidades de carrera en la compa-ñía”, declaró.

Igualmente hay que destacar que en 2003IBM se certificó dentro del Programa Ópti-ma, una iniciativa del Ministerio de Trabajoy Asuntos Sociales y el Instituto de la Mujer,encuadrada dentro de las Estrategias Euro-peas para el Empleo y Estrategia Europea so-bre la igualdad entre hombres y mujeres. Es-te programa reconoce a las empresas quefacilitan la incorporación, permanencia y pro-moción de mujeres en el mercado laboral, yque implantan acciones positivas y favora-bles a este desarrollo. Pretende difundir unnuevo modelo de gestión estratégica, reali-

CUADRO 1 > SEIS PRINCIPIOS PARA SER FLEXIBLE, SIN ACABAR ROMPIÉNDOSE

• La flexibilidad es una necesidad de negocio. IBM tiene el objetivo de que susempleados tengan la flexibilidad suficiente para responder con rapidez y eficacia alas necesidades cambiantes de los clientes y de la propia compañía. Nuestros pro-gramas de flexibilidad ayudan a los empleados a equilibrar el trabajo y la vida pri-vada, facilitando que puedan contribuir con toda su energía y talento a los objetivosde IBM.

• Igualdad no significa tratar a todo el mundo igual. El respeto por la igualdad en elentorno de trabajo que defiende IBM no significa tratar a todo el mundo del mismomodo, sino, precisamente, reconocer las diferencias para que todos los empleadostengan la oportunidad de aportar y tener éxito y diferenciarse en consecuencia.

• La presencia no es lo mismo que el rendimiento. La valoración de un empleadodepende de su rendimiento y del valor que aporte al negocio, no de las horas depresencia en la oficina. Nuestra cultura de empresa se basa en la confianza en lapersona, no en el control.

• Las opciones de flexibilidad no son un derecho. IBM cree que siempre tienesentido tratar de ayudar a los empleados a gestionar sus responsabilidades tantoprofesionales como personales, pero cada caso debe ser analizado individualmen-te por director y empleado para determinar los pros y los contras. En función de eseanálisis, el director deberá finalmente aprobar o denegar las propuestas de flexibi-lidad que realice el empleado.

• Es bueno utilizarlas... Pero también es bueno no utilizarlas. Las opciones deflexibilidad son aplicables a cualquier tipo de trabajo y a cualquier categoría, inclu-yendo los puestos de dirección, pero existen situaciones en las que no será posi-ble utilizarlas debido a la prioridad de atender a los compromisos con los clientes.Asimismo, estas opciones deberán ser lo suficientemente flexibles como para po-der cambiarlas cuando las circunstancias personales y profesionales cambien ocuando cambien las necesidades de negocio.

• Utilizar opciones de flexibilidad no perjudican el desarrollo de la carrera pro-fesional. IBM tiene el compromiso de asegurar que aquellos empleados que utili-cen alguna opción de flexibilidad en su trabajo no son penalizados en términos dedesarrollo de carrera y oportunidades de trabajo. La responsabilidad del trabajo, elrendimiento y las capacidades de cada uno continúan siendo los criterios básicospara promocionarse en IBM. Sin embargo, también hay que ser conscientes de queno todas las oportunidades que se presentan a lo largo de una carrera profesionalson compatibles con las opciones de flexibilidad. IBM tiene el compromiso de cre-ar un entorno de trabajo preocupado por facilitar opciones que ayuden a los em-pleados, en la medida de lo posible, a gestionar mejor los compromisos de su tra-bajo y su vida privada.

FUENTE > IMB España, 2004.

TTaann iimmppoorrttaannttee eess ffaavvoorreecceerr qquuee llaa ccoommppaaññííaa yy llooss eemmpplleeaaddooss aapprroovveecchheenn aall mmááxxiimmoo llaass ppoossiibbiilliiddaaddeess yy vveennttaajjaass ddee llaa fflleexxiibbiilliiddaadd,, ccoommoo eenntteennddeerr llooss ccoonnddiicciioonnaanntteess,, ccrriitteerriiooss yy ddeeppeennddeenncciiaass qquuee llaa rriiggeenn

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zado desde una óptica de igualdad de opor-tunidades entre mujeres y hombres.

4. ¿¿QUÉ EES LLA FFLEXIBILIDAD EN IIBM?

“Mi vida se parece muy poco a la de lamayoría de mis amigas: Soy una profe-sional de IBM, disfruté de un año de excedencia para cuidar a mi segunda hi-ja, durante un año trabajé exclusivamen-te desde casa para cuidar de mi tercer hi-jo, he tenido jornada reducida durantemás de seis años y hoy día sólo trabajo enla oficina uno o dos días a la semana. Elresto de la jornada trabajo desde casa yasí puedo organizar mejor mi tiempo: pa-so más tiempo con mis hijos, estoy ahí pa-ra ayudarles con sus deberes, voy a lasreuniones del colegio y además puedoayudar también a mis padres, ya mayo-res. Mi carrera profesional en IBM ha se-guido adelante: cambios profesionales,nuevos retos y nuevas responsabilidades.Trabajar en IBM es para mí mucho másque desarrollar mi carrera profesional enuna empresa número uno; trabajar en IBMes un estilo de vida”.

Mar Barbadillo, Departamento de Recursos Humanos.

Las políticas de flexibilidad en IBM son la res-puesta de la compañía a las necesidades in-dividuales de los profesionales que trabajanen la empresa. Se trata, fundamentalmente,de mostrar sensibilidad hacia la situación decada individuo y ofrecer los instrumentos pa-ra armonizar esas necesidades con los re-querimientos del negocio. La flexibilidad es

hoy una pieza central en la construcción delentorno de trabajo de IBM. Es la oportuni-dad para desarrollar nuevas maneras de abor-dar el trabajo, que permiten tanto un au-mento de la productividad profesional comoun mejor equilibrio entre trabajo y vida pri-vada.

La dinámica del negocio, la necesidad con-tinua de mejorar el servicio a los clientes y elreto de crear un entorno profesional cadavez más atractivo y gratificante, por un la-do, y las posibilidades que brindan las tec-nologías de la información y las comunica-ciones, por otro, están permitiendo cambiarla concepción del trabajo y romper la rigidezque imponía el tradicional marco de espacioy tiempo en el desarrollo de la actividad pro-fesional. La utilización de teléfonos móviles,ordenadores portátiles, líneas ADSL, cone-xiones GPRS, desarrollo de intranets, forma-ción a distancia, teletrabajo, etc., supone po-ner al alcance de los empleados una formade trabajar y una tecnología que hasta hacepocos años no se podía siquiera plantear. Eldesarrollo de Internet y la mayor movilidadhacen que cada vez sean más las personasque realizan parte de su trabajo fuera de laoficina. Hoy, de hecho, un tercio de todos

CUADRO 2 > LA FLEXIBILIDAD SEGÚN IBM

FUENTE > IMB España, 2004.

La flexibilidad en IBM significa...• Atender las necesidades del negocio y mejorar nuestra capacidad

de responder y satisfacer a los clientes.• Un modo distinto y más efectivo de trabajar.• Una herramienta de gestión para mejorar el rendimiento.• Lograr resultados con más autonomía.• Medir resultados en lugar de tiempo en la oficina.• Aumentar la responsabilidad y liderazgo de los empleados.• Una opción configurada individualmente y gestionada en función

de la situación de cada momento.• Promover el trabajo en equipo, la creatividad y la cooperación.• Compartir responsabilidades entre empleados y directores.

La flexibilidad en IBM no significa...• Reducir la calidad, la satisfacción de los clientes o el rendimiento.• Reducir la carga de trabajo.• Una carencia de compromiso por parte del empleado.• Una cesión de las responsabilidades de control en la gestión del

negocio.• Un derecho del empleado o un beneficio que otorgue la compañía.• Una respuesta válida para todos los empleados, para todos los

puestos y para siempre.• Decir “sí” a cualquier petición.• Una ralentización de la carrera profesional.

LLaass eennccuueessttaass ddee cclliimmaa iinnddiiccaann qquuee llooss eemmpplleeaaddooss qquuee uuttiilliizzaann ooppcciioonneess ddee fflleexxiibbiilliiddaadd yy ccoonnssiigguueenn uunn mmeejjoorreeqquuiilliibbrriioo eennttrree vviiddaa pprrooffeessiioonnaall yy pprriivvaaddaa rreessppoonnddeenn ddee mmaanneerraa mmuucchhoo mmááss ffaavvoorraabbllee aa ddiivveerrssaass ccuueessttiioonneessrreellaacciioonnaaddaass ccoonn eell ttrraabbaajjoo

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los empleados de IBM en el mundo trabajacada día fuera de una oficina de la compa-ñía. Es decir, que más de 100.000 personasen todo el mundo trabajan de una maneramucho más eficaz en las dependencias declientes o en su domicilio.

Los avances en las nuevas tecnologías estánpropiciando nuevas formas de trabajo queobligan a replantearse algunas ideas con-vencionales que, hasta ahora, definían el en-torno laboral. La distribución del espacio esuna de ellas. El entorno de trabajo ha cam-biado también en consonancia. La filosofíadenominada e-place de trabajar en espaciosabiertos y compartidos es la respuesta a có-mo el entorno físico del trabajo se adaptatambién a las nuevas tecnologías y formasde trabajar.

La flexibilidad en el entorno de trabajo es uncambio de paradigma en el modo de en-tender y abordar el trabajo que, como tal,debe ser gestionado cuidadosamente. Paraello, tan importante es favorecer que la com-pañía y los empleados aprovechen al máxi-mo sus posibilidades y ventajas, como en-tender los condicionantes, criterios ydependencias que lo rigen. La flexibilidad,por ejemplo, es una magnífica oportunidadpara que los empleados puedan gestionarmejor y de manera más equilibrada su tiem-po y su trabajo, pero no significa reducir lacarga de trabajo. Todos somos conscientesque un mercado cada vez más global, unosclientes cada vez mas exigentes y unos com-petidores cada vez más agresivos, nos em-pujan a unas mejoras constantes de pro-ductividad y que debemos solucionartrabajando más eficientemente, en equipo,con responsabilidades perfectamente defi-nidas y mejorando los procesos.

Para entender mejor este marco de posibili-dades y limitaciones, la compañía ha defini-do seis principios básicos que fundamentan

conceptualmente el conjunto de opcionesde flexibilidad en el trabajo que ofrece IBM,desde el horario flexible, trabajo a tiempoparcial, año sabático, teletrabajo, etc. (Vercuadro 1).

5. ¿¿POR QQUÉ EES NNECESARIA LA FFLEXIBILIDAD?

“Una de las razones por las que la genteviene a trabajar a IBM es porque nos to-mamos la flexibilidad muy en serio. En undía de trabajo cualquiera, en todo el mun-do, un tercio de nuestros empleados estáfuera de las instalaciones de IBM. Estos em-pleados están trabajando en oficinas declientes, desde un medio de transporte oen casa. Hoy en día debemos reconsiderarel concepto tradicional de trabajo y cómose realiza, porque las opciones de trabajoflexible permiten a nuestros profesionalesatender a nuestros clientes como nuncaantes se había hecho”.

Samuel J. Palmisano, presidente de IBM.

La flexibilidad en el trabajo es una ventajacompetitiva para IBM. No se trata de una po-lítica de beneficencia, sino de un instrumentoeficaz para la retención de talento y paraatraer personal cualificado. Un entorno detrabajo flexible permite igualmente incre-mentar la moral de los empleados, su com-promiso y su lealtad. Y al mismo tiempo fa-cilita el incremento de la efectividad yproductividad.

En el entorno competitivo actual, los em-pleados buscan trabajos que ofrezcan no só-lo seguridad, sino también que les permitantener autonomía y que ofrezcan nuevas po-sibilidades de aprendizaje y progreso. Estu-dios realizados en Estados Unidos muestranque la “calidad” del puesto de trabajo –loque incluye la flexibilidad– son mejores mé-todos para mejorar la productividad, la sa-tisfacción en el trabajo y el compromiso per-sonal que el salario y los beneficios.

La gestión del personal de forma que mejo-re su calidad de vida tiene un reflejo auto-mático en la mejora del trabajo y la produc-tividad. O dicho de otra manera, cuando losprofesionales se sienten “quemados”, cuan-do no tienen suficiente tiempo y energía pa-ra dedicarlos a sí mismos y a sus familias o

EEnn ttooddaass llaass ccaatteeggoorrííaass llaabboorraalleess,, llaa eexxppeerriieenncciiaa ddeemmuueessttrraaqquuee eell rreennddiimmiieennttoo ddee llooss ttrraabbaajjaaddoorreess qquuee eessttáánn uuttiilliizzaannddooooppcciioonneess ddee fflleexxiibbiilliiddaadd iigguuaallaa oo ssuuppeerraa aall ddee llooss ttrraabbaajjaaddoorreess qquuee hhaann ooppttaaddoo ppoorr uunn hhoorraarriioo ffiijjoo yy uunn lluuggaarr ddee ttrraabbaajjoo eessttaabbllee

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simplemente cuando el trabajo les pone demal humor, sus sentimientos se reflejan enel puesto de trabajo, afectando negativa-mente al rendimiento.

Estas afirmaciones no son disquisiciones teó-ricas, sino que están fundamentadas en lasencuestas de clima interno que periódica-mente realiza la compañía. Así, dichas en-cuestas indican que los empleados que utili-zan opciones de flexibilidad y consiguen unmejor equilibrio entre vida profesional y pri-vada responden de manera mucho más fa-vorable a diversas cuestiones relacionadas conel trabajo, como por ejemplo las siguientes:

Los empleados que utilizan opciones de fle-xibilidad…

– …muestran mayor satisfacción en el tra-bajo (83% frente al 64% de satisfacción en-tre los empleados que no las utilizan).

– …muestran mayor optimismo respecto asu futuro en IBM (74% frente al 54%).

– …tienen más posibilidades de afirmar que“IBM es un empleador sensible” (75% fren-te al 34%).

– …tienen más posibilidades de afirmar quesu carga de trabajo es correcta (72% frenteal 29%).

– …muestran mayores posibilidades de afir-mar que no dejarían IBM (68% frente al48%).

La productividad de los empleados, su com-promiso, la satisfacción en el puesto de tra-bajo y otros elementos pueden variar de for-ma notable de acuerdo con las condicionesde flexibilidad. En todas las categorías labo-rales, la experiencia demuestra que el rendi-miento de los trabajadores que están utili-zando opciones de flexibilidad iguala o superaal de los trabajadores que han optado porun horario fijo y un lugar de trabajo estable.

6. ¿¿CÓMO SSE IIMPLANTA LA PPOLÍTICA DDE FFLEXIBILIDAD EN IIBM?

“Decidí apuntarme al plan de teletrabajopor circunstancias personales que me obli-gaban a trasladar mi domicilio a otra Co-munidad autónoma. Mi trabajo no ha va-riado del que tenía en la oficina y se puederealizar perfectamente desde el domici-lio. Eso sí, tengo que asistir a las reunio-nes, cursos o eventos que mi direcciónconsidere pertinentes, lo que en mi casosignifica una vez cada tres meses aproxi-madamente. Eso no conlleva ningunaadaptación especial en mis hábitos tantolaborales como extralaborales”.

“En mi caso hay una ventaja muy clara:vivo en la ciudad que deseo. Además, nose pierde tiempo ni dinero en transportey el trabajo cunde más al no tener a na-die cerca que pueda interrumpirte o dis-traerte”.

Pedro Learlta, IBM.

El uso de las tecnologías en el entorno la-boral está transformando drásticamentemuchos elementos de la cultura empresa-rial. Al mismo tiempo, los profundos cam-bios organizativos a los que asistimos hoyen día en el mundo de los negocios estánpotenciando la utilización intensiva y ex-tensiva de las nuevas tecnologías, particu-larmente de aquellas que están asociadasa Internet y que permiten el intercambiode información y la prestación de serviciosa distancia. Esas transformaciones se po-nen de manifiesto en dos grandes tenden-cias. Por una parte, estamos asistiendo aun cambio en el marco de relaciones entrela empresa y los profesionales que traba-jan en ella. En segundo lugar, se están su-perando las barreras físicas derivadas de laobligatoriedad de acudir al centro de tra-bajo y las barreras temporales determina-das por un horario estricto.

En el pasado, la relación entre el directivo dela empresa y el empleado se establecía co-mo una relación “jefe-subordinado” o in-cluso como una relación “padre-hijo”. El di-rector acostumbraba a perseguir al empleadodiciéndole constantemente lo que debía ha-cer, cuándo y cómo debía realizar cada ta-

LLaa rreellaacciióónn eennttrree llooss ddiirreeccttiivvooss yy ssuuss eeqquuiippooss ssee ffuunnddaammeennttaaeenn llaa ccoonnffiiaannzzaa mmuuttuuaa yy nnoo eenn ppoollííttiiccaass ddee ccoonnttrrooll.. EEssttee ccaammbbiioo ddee ccuullttuurraa eess lloo qquuee ffaacciilliittaa eelliimmiinnaarr llaass bbaarrrreerraass ddee eessppaacciioo yy ttiieemmppoo eenn llaa rreeaalliizzaacciióónn ddee llaass aaccttiivviiddaaddeess llaabboorraalleess

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rea, en qué tenía que formarse y hacia dón-de debía orientar su futuro. En las organiza-ciones empresariales modernas, caracteriza-das por la horizontalidad en su organización,con muchos empleados dependiendo de ca-da director y trabajando con frecuencia amuchos kilómetros de distancia, tal relaciónes imposible. En la actualidad, esta relaciónse establece de “igual-a-igual”. Esto signifi-ca que el empleado asume nuevas cotas deresponsabilidad individual y que se esperade él un alto grado de iniciativa personal. Porsupuesto, también se espera por parte delempleado un compromiso en la aportaciónde resultados.

La relación, pues, entre los cuadros directi-vos de la empresa y los profesionales que tra-bajan en ella se fundamenta en la confian-za mutua y no en políticas de control. Y estecambio de cultura dentro de la empresa, elhecho de confiar en que cada cual es res-ponsable de su propio trabajo, es lo que fa-cilita el otro gran cambio del mundo em-presarial moderno: eliminar las barreras deespacio y tiempo en la realización de las ac-tividades laborales. En eso consiste, precisa-mente, la flexibilidad.

IBM ha puesto en marcha diversas opcionesdirigidas a potenciar la flexibilidad. Entre ellaspodemos destacar las siguientes:

– PLAN MOBILITY (TELETRABAJO).

Implantado con el objetivo de incrementarla flexibilidad en el desempeño del trabajo.Los empleados cuentan con ordenadoresportátiles y teléfonos móviles, de forma quepueden realizar sus tareas en el lugar y tiem-po que mejor les convenga (en casa, apro-vechando tiempos muertos en desplaza-mientos, en dependencias de clientes, etc....). Así se mejora la productividad y se in-crementa la satisfacción de los empleados,que pueden gestionar sus tiempos de ma-nera más eficaz y equilibrar su vida laboral ypersonal.

IBM ofrece a sus empleados que voluntaria-mente elijan si prefieren trabajar con orde-nadores de sobremesa o con un portátil. El95% de ellos ha elegido trabajar con orde-nadores portátiles. De ellos, el 98% han so-licitado acceso remoto a las intranets de IBM,lo cual significa que en algún momento te-letrabajan desde fuera de la oficina.

Este plan implica la existencia de una cultu-ra de confianza entre empleados y directo-res y un sistema de evaluación basado en losresultados y no en las horas de presencia enla oficina.

La tecnología ha adquirido ya un nivel su-ficiente de eficiencia a un coste razonablecomo para que poner en marcha esta ideasea factible. Los modernos ordenadores por-tátiles, perfectamente preparados para co-nectarse a redes, y los teléfonos móviles,muchos de ellos incluso con capacidad pa-ra acceder a servicios e información en In-ternet, hacen posible dotar a cada teletra-bajador con una auténtica oficina móvil.Con estas herramientas en manos del pro-fesional, y habiendo desarrollado una cul-tura empresarial basada en la confianza yno en el control, carece de sentido el for-zar a los empleados a cumplir con un ho-rario estricto o a desempeñar sus tareas enun lugar concreto.

El teletrabajo está recibiendo un nuevo im-pulso con la extensión de las líneas telefóni-cas de banda ancha. IBM ofrece a sus em-pleados, siempre de acuerdo con susdirectores y cuando la situación específicade ese puesto de trabajo lo permita, la ins-talación de líneas ADSL en sus domicilios. Es-tas líneas permiten a los empleados el acce-so a todos los servicios de Internet y de laintranet corporativa, así como a servicios deVoz sobre IP. De esta forma, pueden traba-jar desde sus domicilios del mismo modo quesi estuvieran en la oficina, contando inclusocon una extensión telefónica interna.

Diversas encuestas realizadas internamenteconfirma una mejora de productividad dehasta el 15% cuando el empleado teletra-baja, debido principalmente a la reducciónde tiempos muertos.

HHaayy ttrreess bbeenneeffiicciiaarriiooss ddiirreeccttooss ddee llaass ppoollííttiiccaass ddee fflleexxiibbiilliiddaaddddee IIBBMM:: llaa ccoommppaaññííaa,, llooss cclliieenntteess yy llooss eemmpplleeaaddooss.. YY ddeennttrroo ddee ééssttooss hhaayy qquuee hhaacceerr uunnaa mmeenncciióónn aappaarrttee aa llooss bbeenneeffiicciiooss ppaarraa llaa mmuujjeerr ttrraabbaajjaaddoorraa,, ssoobbrree llaa qquuee rreeccaaeenn llaa rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess ffaammiilliiaarreess yy ddoommééssttiiccaass

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– AÑO SABÁTICO.

El Año Sabático o Sabbatical es un nuevoprograma propuesto por IBM por el cual unempleado puede disfrutar de un año sin tra-bajar en IBM para atender iniciativas perso-nales, percibiendo un 25% de su salario fi-jo al 100%. Este periodo podrá ser ampliadohasta un máximo de 18 meses.

Para IBM, obviamente mejora la flexibili-dad de recursos y permite reducir costesde estructura, pero no es esta la razón prin-cipal para la puesta en marcha del pro-grama.

El programa significa un paréntesis en la vi-da laboral de un empleado en IBM. Hay quedestacar que los empleados vuelven al cabode un año (o 18 meses) y que la compañíano tiene interés en desaprovechar el talentoy las capacidades de los empleados que op-ten por este programa. No hay que olvidarque IBM ha invertido recursos importantesen la formación y capacitación de estos em-pleados.

Otro aspecto importante es que se trata deun programa al que los empleados se ad-hieren voluntariamente, pero que la acep-tación final de cada caso está sujeta a laaprobación de la Dirección, en función delas necesidades de negocio. Durante esteperiodo de tiempo, el empleado puede tra-bajar para otras compañías, exceptuando,claro está, empresas competidoras de IBM.

El programa incluye la posibilidad de re-torno anticipado a petición de IBM, no es-tando el empleado obligado a aceptarlo.Igualmente, un empleado puede solicitarun retorno anticipado, aunque IBM tam-poco tiene obligación de aceptar este ade-lanto. El empleado retorna a su antiguo de-partamento o función, manteniendo lacategoría profesional, salario y tipo de con-trato.

– SKILLS FOR GROWTH.

Skills for Growth es una iniciativa cuyo ob-jetivo es facilitar la integración de los em-pleados de IBM en los Business Partners (so-cios comerciales, distribuidores, etc.) a fin deaportarles habilidades que les permitan abor-dar nuevas iniciativas y proyectos, conocerlos procesos y organización de IBM, favore-cer su integración con IBM y, en definitiva,mejorar el crecimiento del negocio de IBM através de estos canales.

Adicionalmente, también para los emplea-dos de IBM este programa es una nuevaoportunidad de desarrollo profesional, yaque el trabajar en un entorno diferente al deIBM favorece la incorporación de nuevas ha-bilidades relacionadas con la forma de ope-rar de sus socios, su entorno, organización,operativa y modelo de acceso al mercado ya clientes.

Los socios comerciales tienen la posibilidad dedirigirse a IBM con sus requerimientos cuan-do dispongan de plazas vacantes que cubrir.Dichas vacantes son anunciadas públicamen-te a todos los empleados de IBM. La incor-poración definitiva de empleados IBM a esteprograma está condicionada en último casoa la aprobación de la Dirección de IBM.

Los empleados que se incorporen a esta ini-ciativa causan baja en IBM en régimen deexcedencia de dos años y causarán alta enla organización del socio comercial, a la quepertenecerán a todos los efectos durantelos dos años fijados, teniendo garantizadosu reingreso en IBM en cualquier momen-to, con un mes de preaviso, a petición delempleado.

Los empleados que se acogen a este pro-grama reciben un incentivo de IBM equiva-lente al del programa de año sabático. Alacabar el periodo de trabajo con la empre-sa colaboradora, el empleado se reincorpo-ra a su trabajo en IBM (misma categoría, con-trato y salario).

La aceptación final de cada caso está sujetaa la aprobación de la Dirección, en funciónde las necesidades de negocio.

– OPCIONES DE JORNADA FLEXIBLE.

Aparte de las causas legales que dan dere-cho a reducción de jornada, los empleados

EEll PPllaann MMoobbiilliittyy iimmpplliiccaa llaa eexxiisstteenncciiaa ddee uunnaa ccuullttuurraa ddee ccoonnffiiaannzzaa eennttrree eemmpplleeaaddooss yy ddiirreeccttoorreess yy uunn ssiisstteemmaa ddee eevvaalluuaacciióónn bbaassaaddoo eenn llooss rreessuullttaaddooss yy nnoo eenn llaass hhoorraass ddee pprreesseenncciiaa eenn llaa ooffiicciinnaa

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pueden acogerse a una jornada reducida enbases temporales o permanentes de entre20 y 30 horas semanales.

Asimismo, existe la posibilidad de organizarhorarios de trabajo individualizados. Siem-pre de acuerdo con el director del departa-mento, los empleados pueden variar la ho-ra de entrada y salida, ampliar o reducir eltiempo dedicado a la comida, etc. Otra po-sibilidad es la de organizar una semana detrabajo comprimida, realizando en cuatro dí-as o en cuatro días y medio las horas de tra-bajo de la semana.

– OTRAS INICIATIVAS que conforman un entor-no que facilita la conciliación de la vida per-sonal y la profesional son:

– Planes de formación y desarrollo de carrera.

– Ayudas a gastos de enseñanza.

– Subvenciones y descuentos para la com-pra de equipos informáticos.

– Planes de ventas de acciones para em-pleados.

– Planes de pensiones, servicio médico, etc.

– Servicio de mentoring destinado al apoyoprofesional en el ámbito de la flexibilidad.

– Servicio de atención a expatriados.

– Disposición de sala de videoconferencias,utilización habitual de las conferencias tele-fónicas (conference call) y las reuniones a dis-tancia (netmeetings).

– Flexibilidad horaria de 8.45 a.m. a 17.30p.m., con 45 minutos de margen para en-trar y salir. Hay una pausa de 45 minutos pa-ra comer.

– Información permanente sobre guarderíasy centros geriátricos cercanos a cada una delas oficinas de IBM en España.

– Previsión de pago de fondos de guarderíao canguro en casos de viajes laborales du-rante el fin de semana.

7. ¿¿QUIÉN SSE BBENEFICIA DE LLAS PPOLÍTICAS DDEFLEXIBILIDAD?

“Durante casi toda mi vida laboral he vi-vido a las afueras de Madrid, lo que su-pone dedicar una gran cantidad de tiem-po en desplazarme a la oficina. En 1998mi director me habló sobre el proyectoWorklife Balance y de la posibilidad detrabajar en mi propia casa; la idea me pa-reció muy interesante, y siendo mis hijasmuy pequeñas, cualquier tiempo que pu-diera aprovechar me vendría muy bien,por lo que desde principios de 1999 meanimé a trabajar en casa de manera ha-bitual”.

“Las principales ventajas que encuentroa nivel profesional son que el tiempo detrabajo se aprovecha mucho mejor queestando en la oficina, porque hay menosinterrupciones, es mucho más fácil con-centrarse y, por tanto, el rendimiento esmayor. Además, siempre tienes más au-tonomía para organizar el trabajo. A ni-vel personal hay también ventajas: comoel tiempo que puedo dedicar a mi familiasin tener que estar metida en atascos (enmi caso he ganado unas 8 horas a la se-mana al no tener que desplazarme a laoficina cada día), y también la tranquili-dad de saber que estoy cerca del colegiopor si hubiese alguna urgencia”.

Amelia Rodríguez Vallejo, IT Specialist, IBM.

Hay tres beneficiarios directos de las políti-cas de flexibilidad de IBM: la propia compa-ñía, los clientes y los empleados. Y dentrodel grupo de los empleados hay que haceruna mención aparte a los beneficios para lamujer trabajadora, sobre la que sigue reca-yendo la mayor parte de las responsabilida-des familiares y domésticas.

– BENEFICIOS PARA LA COMPAÑÍA.

Las políticas de flexibilidad son un instru-mento de retención y atracción de talento.La experiencia demuestra que la retribucióneconómica, aunque lógicamente debe ser

EEnn IIBBMM,, llaa vveennttaajjaa ddee llaa fflleexxiibbiilliiddaadd ssee aapprreecciiaa ddee ffoorrmmaaddiirreeccttaa,, aall sseerr uunnaa ddee llaass eemmpprreessaass ccoonn uunn mmeennoorr íínnddiiccee ddee rroottaacciióónn eenn ttooddoo eell sseeccttoorr ddee llaass tteeccnnoollooggííaass ddee llaa iinnffoorrmmaacciióónn,, iinnffeerriioorr aall 55%%

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competitiva en el mercado laboral, no es elúnico elemento que valoran los trabajado-res a la hora de escoger un empleo. De for-ma creciente, los elementos adicionales co-mo beneficios sociales, posibilidades dedesarrollo de carrera profesional y, sobre to-do, la posibilidad de alcanzar un nivel sufi-ciente de calidad de vida, se están convir-tiendo en la clave a la hora de optar por unau otra empresa.

En IBM, esta ventaja se aprecia de forma di-recta. IBM es una de las empresas con unmenor índice de rotación en todo el sectorde las tecnologías de la información (menosdel 5%).

La segunda ventaja clave es la motivación delos empleados. El trabajar para una Compa-ñía que muestra sensibilidad hacia las situa-ciones individuales es un elemento de moti-vación que mejora el compromiso de losempleados. Asimismo, la productividad seve reforzada por el hecho de contar con pro-fesionales más dispuestos a asumir respon-sabilidades y realizar actividades fuera de losámbitos de horario y oficina habituales.

En el caso concreto del teletrabajo tambiénhay una ventaja adicional. La empresa pue-de ahorrar espacio de oficina, ya que se pue-den implantar políticas de mesas comparti-das, con el consiguiente ahorro de costes.Un modelo muy generalizado es el de tresempleados por mesa.

– BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES.

Los beneficios para los clientes se resumenen la palabra “disponibilidad”. En el entor-no competitivo actual, todas las empresastienen que actuar de manera mucho más rá-pida y flexible ante los cambios de situaciónen el entorno. Además, la proliferación dela tecnología en las empresas, particular-mente de Internet, la ha convertido en unelemento crítico para la mayor parte de losnegocios.

Los clientes buscan, por lo tanto, proveedo-res con quienes puedan contar para hacerfrente a cualquier eventualidad, de día o denoche, en vacaciones o en días laborables.Lógicamente, disponer de políticas de flexi-bilidad en las plantillas facilita el prestar ser-vicios a los clientes de una manera flexible.Y lógicamente, a los empleados a los que seles pide un esfuerzo adicional fuera de hora

o de oficina hay que compensarles con la po-sibilidad de disponer de su tiempo y de or-ganizar su trabajo de la forma que conside-ren conveniente.

– BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS.

Sin duda alguna, la flexibilidad de horariosy de lugares de trabajo repercute de formadirecta sobre la calidad de vida de los pro-fesionales de la Compañía y de sus familias.Las dificultades habituales en cualquier vidafamiliar como llevar o recoger los niños delcolegio, ir al médico, realizar actividades de-portivas, atender a las necesidades de losmayores, hacer compras o gestionar cual-quier otro asunto de carácter personal pue-den reducirse de forma considerable.

Otro beneficio destacable es el incrementode la responsabilidad personal. El empleadose convierte en único responsable de su tiem-po, de su trabajo, de su rendimiento y deldesarrollo de su carrera profesional. Ese in-cremento de la responsabilidad les hace re-alizarse como profesionales y sentirse mu-cho más a gusto en el desempeño de susfunciones.

– BENEFICIOS PARA LA MUJER TRABAJADORA.

Lógicamente, la aplicación de políticas de fle-xibilidad en el trabajo favorece de forma di-recta la incorporación de la mujer al merca-do laboral y el desarrollo de su carreraprofesional (aunque no es este el único ob-jetivo). No hay que olvidar que, aunque vivi-mos en una sociedad en continua transfor-

LLooss bbeenneeffiicciiooss ppaarraa llooss cclliieenntteess ssee rreessuummeenn eenn llaa ppaallaabbrraa““ddiissppoonniibbiilliiddaadd””.. YY llóóggiiccaammeennttee,, aa llooss eemmpplleeaaddooss aa llooss qquuee ssee lleess ppiiddee uunn eessffuueerrzzoo aaddiicciioonnaall hhaayy qquuee ccoommppeennssaarrlleess ccoonn llaa ppoossiibbiilliiddaadd ddee ddiissppoonneerr ddee ssuu ttiieemmppoo yy ddee oorrggaanniizzaarr ssuu ttrraabbaajjoo sseeggúúnn lleess ccoonnvveennggaa

EEll ttrraabbaajjaarr ppaarraa uunnaa CCoommppaaññííaa qquuee mmuueessttrraa sseennssiibbiilliiddaaddhhaacciiaa llaass ssiittuuaacciioonneess iinnddiivviidduuaalleess eess uunn eelleemmeennttoo ddee mmoottiivvaacciióónn qquuee mmeejjoorraa eell ccoommpprroommiissoo ddee llooss eemmpplleeaaddooss

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mación, el peso del hogar y los hijos siguerecayendo mayoritariamente sobre las es-paldas de la mujer trabajadora.

El acceso de la mujer al trabajo tiene una his-toria corta, aunque esta situación está em-pezando a cambiar. Según un estudio reali-zado recientemente, sólo un 13% de lasempresas españolas tienen menos de un25% de mujeres en sus plantillas, siendo un35% las que tienen entre un 25% y un 50%de mujeres; y un 26% las que tienen entreun 50% y un 75%. En una empresa del sec-tor tecnológico como es IBM, el ratio de re-presentación de mujeres es de un 35%, sien-do muy similar la representación en las áreastecnológica y administrativa o de gestión. Es-te porcentaje responde a una realidad social:Aunque el número total de mujeres licen-ciadas es mayor que el de hombres, en lasáreas tecnológicas, incluyendo ingenierías,matemáticas y computación, esta relación esla contraria y sólo un tercio de los estudian-tes de estas titulaciones son mujeres.

Las empresas están empezando a adaptarsea los cambios desarrollando modelos y for-mas de trabajo bajo los que las mujeres sesientan más a gusto y, por lo tanto, bajo losque su rendimiento sea mejor. Las nuevas tec-nologías son, de nuevo, la palanca que per-mite crear modelos de flexibilidad laboral.

IBM, consciente de la importancia que tienehoy en día la mujer en el ámbito laboral, hapuesto en marcha varias iniciativas destina-das a promover su desarrollo profesional y acompatibilizar su trabajo con la vida perso-nal. Estas iniciativas, asimismo, permiten iden-

tificar los obstáculos que las mujeres en-cuentran en el desempeño de sus funciones,proponiendo soluciones para superarlas.

Los objetivos de IBM son contratar, retenery potenciar el papel de la mujer en su orga-nización.

– CONTRATAR.

Se debe acabar con el estereotipo de que lascarreras técnicas están enfocadas para loshombres, y no para las mujeres. Según losúltimos datos disponibles en España, el to-tal de alumnos matriculados en titulacionestécnicas sobrepasa los 360.000 estudiantes.De ellos sólo 97.020 (un 26%) son mujeres.La cifra contrasta con el hecho de que haymás mujeres que hombres en la universidad.Este porcentaje que se da en las facultades,se refleja en el menor número de curriculacorrespondientes a mujeres técnicas que serecibe en nuestra Compañía ; de ahí el es-fuerzo que se realiza por atraer más muje-res a las áreas tecnológicas, lo cual no su-pone en nigún caso la práctica de una políticade contratación discriminatoria, sino el in-tento de igualar la representación de ambossexos en la plantilla.

Con este objetivo de promocionar las carre-ras tecnológicas entre las mujers, IBM Espa-ña llevó a cabo el programa EXITE, por el cualuna treintena de alumnas de 14 y 15 añosse acercaron en profundidad durante tres dí-as al mundo de las nuevas tecnologías guia-das por 20 profesionales de IBM. La compa-ñía ha llevado a cado esta iniciativa en otrospaíses, tanto en Estados Unidos como en Eu-ropa con el mismo buen resultado.

– RETENER.

IBM cuenta con una serie de iniciativas en elárea de Recursos Humanos destinadas a com-patibilizar el trabajo con la vida familiar. Sonacciones destinadas a todos los empleados,aunque son las mujeres las principales be-neficiarias ya que, en la práctica, todavía si-guen siendo en su mayoría responsables delcuidado de los miembros de la familia. El planmobility (o teletrabajo) ha supuesto un granaumento en la flexibilidad de horarios, yaque permite adaptar el horario de trabajo alas cicunstancias personales, con la ayuda delas herramientas tecnológicas necesarias, co-mo son un ordenador portátil y un telefónomóvil. Teletrabajar permite a muchas profe-

EEnn IIBBMM EEuurrooppaa,, eell nnúúmmeerroo ddee mmuujjeerreess qquuee ddeesseemmppeeññaannaallttooss ccaarrggooss ddee ddiirreecccciióónn hhaa ccrreecciiddoo ddee 99 aa 6622 ddeessddee 11999966,,lloo qquuee rreepprreesseennttaa eell 2200%% ddeell ttoottaall ddee ppuueessttooss ddiirreeccttiivvooss

LLaass eemmpprreessaass eessttáánn eemmppeezzaannddoo aa aaddaappttaarrssee aa llooss ccaammbbiioossddeessaarrrroollllaannddoo mmooddeellooss yy ffoorrmmaass ddee ttrraabbaajjoo bbaajjoo llooss qquuee llaass mmuujjeerreess ssee ssiieennttaann mmááss aa gguussttoo yy,, ppoorr lloo ttaannttoo,, bbaajjoo llooss qquuee ssuu rreennddiimmiieennttoo sseeaa mmeejjoorr

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sionales obtener un mejor equilibrio entre lavida profesional y familiar.

– POTENCIAR.

El 28% de los puestos de dirección que exis-ten en IBM en España están ocupados pormujeres. Además 20 de los cargos de altaresponsabilidad en el equipo directivo de IBMEspaña y Portugal están ocupadas asimismopor mujeres. Asimismo, varias mujeres es-pañolas ocupan puestos ejecutivos en IBMcon responsabilidades internacionales y sonmuchas las profesionales de diferentes or-ganizaciones que representan a IBM Españaen equipos de trabajo internacionales cuyosmiembros pertenecen a los 5 continentes.En IBM Europa, el número de mujeres quedesempeñan altos cargos de dirección hacrecido de 9 a 62 desde 1996, lo que repre-senta el 20% del total de puestos directivos.

IBM participa activamente en fomentar eldesarrollo profesional de todas las personasque formamos parte de ella. En IBM existeun compromiso con la igualdad que se con-creta en todo el programa de apoyo a la di-versidad descrito anteriormente. Se trata dereproducir entre el personal de la Compañíael perfil demográfico del mercado en el quetrabajamos y de ofrecer las mismas oportu-nidades a todas las personas. IBM seleccio-na y valora a los profesionales, indepen-dientemente de cual sea su origen, raza, sexoo edad.

– SEGUIMIENTO.

En IBM, mensualmente se obtienen datosdemográficos relativos a hombres y mujeresque son estudiados por un Comité de Se-guimiento. El objetivo es vigilar de cerca quela igualdad de oportunidades es una reali-dad en la Compañía y que cuando se ponenen marcha procesos de selección, promo-ciones internas, incrementos salariales, nom-bramientos de directivos, etcétera, se apli-can igualmente a hombres y mujeres sin quehaya discriminación alguna.

8. ¿¿DÓNDE YY CCUÁNDO SSE PPUEDEIMPLANTAR UUNA PPOLÍTICA DE FFLEXIBILIDAD?

“Soy madre de dos preciosos hijos (Alex,de 3 años, y Oliva, de 15 meses) y tengoun cargo de dirección internacional, conunas exigencias muy elevadas de nego-cio, liderazgo profesional y de atención aclientes en todo el mundo. La preguntaes obvia: ¿Cómo puedo compaginar vidafamiliar y vida laboral? Está claro que enmi caso sólo es con una buena organiza-ción del tiempo, con poder disponer deflexibilidad de horarios y con poder con-tar con las herramientas para trabajar encualquier lugar a cualquier momento delmismo modo que se hace desde una ofi-cina de IBM. No vale sólo con tener un or-denador portátil. Se necesita que toda lainfraestructura para el trabajo diario estédisponible igual que si estuvieses en la ofi-cina, sea la hora que sea y estés dondeestés. En cualquier rincón del mundo. Laorganización es personal y no hay una res-puesta universal, la flexibilidad de hora-rios y la movilidad permiten este nivel deadaptación individual, que depende delcargo y la situación personal. Otra pre-gunta que me han realizado en múltiplesocasiones es la siguiente: ¿A qué has re-nunciado para llegar a la situación actual?A nada. Cuando nació mi primer hijo tu-ve todas las facilidades para poder ga-rantizar la lactancia materna hasta los seismeses, y no sólo no perdí mi posición si-no que fui promocionada”.

Ángela Moreu Galup, Director de Programas de IBM

Software Group.

No todos los puestos de trabajo tienen lasmismas características. Por lo tanto, no to-dos los empleados pueden utilizar las mis-mas opciones de flexibilidad. En términos ge-nerales, las políticas relacionadas con elteletrabajo han mostrado ser muy eficacesen las actividades comerciales y en los pues-tos de trabajo de servicios a clientes. Muchosproyectos implican que los profesionales deIBM estén durante horas, días y semanas tra-bajando de forma continua en dependen-cias de clientes (para elaborar un informe deconsultoría, implantar una solución, prestarservicios de integración de tecnologías, et-cétera). Todo este tipo de proyectos sufrirí-

NNoo ttooddooss llooss ppuueessttooss ddee ttrraabbaajjoo ttiieenneenn llaass mmiissmmaassccaarraacctteerrííssttiiccaass.. PPoorr lloo ttaannttoo,, nnoo ttooddooss llooss eemmpplleeaaddooss ppuueeddeenn uuttiilliizzaarr llaass mmiissmmaass ooppcciioonneess ddee fflleexxiibbiilliiddaadd

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an considerablemente en el caso de que losprofesionales estuviesen obligados a volvercada día a la sede central a presentar infor-mes de actividades o recabar informaciónpara el desarrollo de su trabajo.

El desarrollo de tecnologías móviles ha sidoextraordinariamente eficaz para hacer fren-te a este problema. Hoy, los empleados deIBM pueden acceder a toda la informaciónque necesitan desde ordenadores portátilesconectados en remoto a la intranet corpo-rativa y, asimismo, pueden presentar sus in-formes, justificar gastos y hacer cualquierotro tipo de gestión sin necesidad de haceracto de presencia en la oficina.

Para todos estos casos no hay que olvidarque en las dependencias de la empresa de-be haber un espacio, que puede ser de me-sas compartidas, en el que estos empleadospuedan conectarse y realizar su trabajo enlos momentos en que estén presentes en laoficina.

En el caso de los puestos directivos y man-dos intermedios, la flexibilidad adopta habi-tualmente una fórmula mixta. Los ejecutivostienen agendas apretadas llenas de com-promisos que exigen presencia física en laoficina o en otros lugares. Igualmente, mu-chos directores de primer nivel y mandos in-termedios deben atender compromisos deforma continuada. Estos directores cuentancon herramientas que les permiten trabajardesde su domicilio, de forma que pueden re-ducir la necesidad de presencia física en laoficina y, así, mejorar la conciliación de la vi-da personal y familiar.

Los casos de directivos que optan por unajornada parcial son raros, aunque existen.

Sin duda alguna, las máximas limitaciones ala hora de adoptar políticas de flexibilidad sedan en los entornos donde hay que respe-tar horarios comerciales. IBM no cuenta consucursales de venta al público, pero sí conpersonal dedicado a la venta y gestión deoperaciones por vía telemática en el depar-tamento “ibm.com” (se encarga de la ven-ta telefónica, telemarketing, atención al clien-te, etc.). En estos casos, las posibilidades dehorarios flexibles se reducen, pero el des-arrollo tecnológico –particularmente la ex-tensión de líneas telefónicas de banda an-cha– sí puede facilitar algunas opciones de

trabajo desde el domicilio o en otras depen-dencias.

Hay que destacar, sin embargo, que los ma-yores obstáculos a la hora de implantar po-líticas de flexibilidad están en el desarrollode la cultura y mentalidad empresarial. EnIBM, esa cultura se ha desarrollado de for-ma notable en los últimos años, de formaque hoy en día a nadie le extraña que losempleados entren y salgan a diferentes ho-ras de las oficinas, teletrabajen o tengan jor-nadas reducidas. El ejemplo de los directivoses fundamental para que la flexibilidad nosólo sea una teoría, sino una realidad apli-cable a todos los empleados.

Para llegar a este punto, en IBM también sehan tenido que superar dudas y prejuicios.He aquí algunos elementos que empleadosy directivos han tenido que resolver en el tra-yecto que la compañía ha recorrido para im-plantar la política de flexibilidad:

– ¿TELETRABAJAR SIGNIFICA TRABAJAR SIEMPRE DESDE

CASA?

El trabajar siempre desde el domicilio es unade las opciones de teletrabajo, pero no es lamás habitual. En su concepto más amplio,teletrabajo significa trabajar fuera de la ofi-cina y, en este sentido, la mayoría de los pro-fesionales de IBM teletrabajan varias horasa la semana desde sus casas.

– ¿SE TRATA DE UN ASUNTO DE MUJERES?

Los estudios internos de IBM demuestran queen todas las áreas geográficas donde operala Compañía, la preocupación por alcanzar

EEss mmááss iimmppoorrttaannttee pprreeooccuuppaarrssee ppoorr eell rreennddiimmiieennttoo yy llooss rreessuullttaaddooss ddee llooss eemmpplleeaaddooss qquuee ppoorr llaa ““pprreesseenncciiaa vviissiibbllee””

LLooss mmaayyoorreess oobbssttááccuullooss aa llaa hhoorraa ddee iimmppllaannttaarr ppoollííttiiccaass ddee fflleexxiibbiilliiddaadd eessttáánn eenn eell ddeessaarrrroolllloo ddee llaa ccuullttuurraa yy mmeennttaalliiddaadd eemmpprreessaarriiaall

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un adecuado equilibrio entre trabajo y vidaprivada es común para hombres y mujeres.

– QUIEN ADOPTA HORARIOS FLEXIBLES O REDUCIDOS

¿ESTÁ MENOS COMPROMETIDO CON LA EMPRESA?

Nuevamente, los estudios internos de la Com-pañía muestran que aquellos que consiguenun mejor equilibrio entre trabajo y vida pri-vada están más predispuestos a hacer un es-fuerzo extraordinario cuando se requiere.

– SI UN DIRECTOR ACEPTA QUE UN EMPLEADO ADOPTE

UNA OPCIÓN DE FLEXIBILIDAD ¿NO SE VA A ENCONTRAR

CON QUE TODO EL DEPARTAMENTO QUIERE LO MISMO,LLEVÁNDOLE A UNA SITUACIÓN INSOSTENIBLE?

La flexibilidad no deteriora el trabajo del in-dividuo ni del departamento. Por lo tanto noes un problema que los empleados utilicenestas opciones. La experiencia demuestra, ade-más, que cada caso particular es diferente,por lo que no es previsible que todos los em-pleados soliciten condiciones idénticas.

– SI UN DIRECTOR NO TIENE A SUS EMPLEADOS AL

ALCANCE DE LA MANO ¿CÓMO PUEDE SABER SI ESTÁN

TRABAJANDO O NO?

Es más importante preocuparse por el ren-dimiento y los resultados de los empleadosque por la “presencia visible”. Las opcionesde flexibilidad tienen un impacto positivo so-bre la productividad, la moral, la capacidadde concentración y el compromiso con la em-presa.

– ¿NO DEBERÍAN RESERVARSE LAS OPCIONES DE

FLEXIBILIDAD ÚNICAMENTE PARA LOS TRABAJADORES

CON MEJORES RENDIMIENTOS?

Los empleados con buen historial de rendi-miento suelen ser buenos candidatos paraadoptar opciones de flexibilidad. Sin embar-go, los resultados de muchos otros emplea-dos pueden mejorar con un horario que lespermita equilibrar mejor sus responsabilida-des profesionales y personales.

– ¿CÓMO PUEDE UN EMPLEADO CONVENCER A SU

DIRECTOR DE QUE PERMITA OPCIONES DE FLEXIBILIDAD

SI ÉSTE YA LAS HA RECHAZADO?

Las necesidades de negocio, el entorno em-presarial y las actividades que se realizan encada departamento conforman un escena-rio en continua transformación. Lo que noresulta posible en un momento determina-do, puede ser factible más adelante. Se tra-ta de reconsiderar periódicamente las posi-bilidades de forma conjunta entre empleadosy directores en un diálogo responsable y ma-duro.

– NUESTRA ORGANIZACIÓN ENFATIZA EL TRABAJO EN

EQUIPO ¿NO PUEDE OCURRIR QUE LA FLEXIBILIDAD

INTERFIERA CON ELLO?

Mantener el espíritu de equipo es un retocuando los empleados no se sientan en lamisma oficina todos los días. Ello exige unesfuerzo de planificación y comunicaciónadicional. Además, hay que aprovechar almáximo todas las oportunidades en las quehaya contacto personal (reuniones de de-partamento, por ejemplo), para mejorar es-te aspecto. La tecnología ofrece hoy en díamuchas soluciones (conferencias múltiples,chats en Internet, bases de datos compar-tidas, herramientas de trabajo colaborati-vo, etc.) que facilitan el trabajo en equipoa personas que trabajan en remoto en si-tios diferentes.

– ¿QUÉ HAY QUE HACER SI EL RENDIMIENTO DE UN

TRABAJADOR CON OPCIONES DE FLEXIBILIDAD COMIENZA

A VERSE NEGATIVAMENTE AFECTADO?

Los resultados y el rendimiento son la clavede la relación de los empleados con IBM. Enlos casos que un empleado no esté alcan-zando los resultados pactados y ello esté re-lacionado con la flexibilidad, las condicionesde flexibilidad del empleado pueden y de-ben ser revisadas y modificadas.

LLooss eessttuuddiiooss iinntteerrnnooss ddee llaa CCoommppaaññííaa mmuueessttrraann qquuee aaqquueellllooss qquuee ccoonnssiigguueenn uunn mmeejjoorr eeqquuiilliibbrriioo eennttrree ttrraabbaajjoo yy vviiddaa pprriivvaaddaa eessttáánn mmááss pprreeddiissppuueessttooss aa hhaacceerr uunn eessffuueerrzzoo eexxttrraaoorrddiinnaarriioo ccuuaannddoo ssee rreeqquuiieerree

MMaanntteenneerr eell eessppíírriittuu ddee eeqquuiippoo eess uunn rreettoo ccuuaannddoo llooss eemmpplleeaaddooss nnoo ssee ssiieennttaann eenn llaa mmiissmmaa ooffiicciinnaa ttooddooss llooss ddííaass.. EElllloo eexxiiggee uunn eessffuueerrzzoo ddee ppllaanniiffiiccaacciióónn yy ccoommuunniiccaacciióónn aaddiicciioonnaall