02 metodologias de pec y peti marzo de 2011 - ii parte

5/14/2018 02 Metodologias de PEC y PETI Marzo de 2011 - II PARTE - slidepdf.com

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Ing. Guillermo Hurtado R.

Esp. Telemática / Esp. Gerencia Tecnologica

Certificado en ITIL® versión 3 Página 1

METODOLOGIAS PEC Y PETI.

El presente documento está estructurado en:

I. PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA – PEC

II. PLANEACION ESTRATEGICA DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION – PETI

III. ESTRATEGIAS PARA LOS SERVICIOS INFORMATICOS (S.I.) O TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

IV. FACTIBILIDAD DEL PROYECTO EMPRESARIAL

ANEXOS

BIBLIOGRAFIA






III. ESTRATEGIAS PARA LOS SERVICIOSINFORMATICOS (S.I.) o TECNOLOGIAS DE LA

INFORMACIONQué son servicios informáticos?Un servicio (entrega valor al cliente) se caracteriza fundamentalmente por incluir las siguientescondiciones:

• El trabajo organizado de un equipo humano de profesionales y no-profesionales, y

• La obtención, con la ayuda de métodos y herramientas apropiados, de unos objetivos, unasmetas concretas, y un resultado o producto específicamente desarrollado y concebido a lamedida del contratante.

Tipos de Servicios informáticos

• Desarrollo e Implantación de Software (Mas alto Riesgo)

• Planeación de Informática (Mediano Riesgo)

• Interventoría (Mediano Riesgo)

• Auditoria Informática (Mediano Riesgo)

• Diseño De Componentes De Infraestructura Informática (Bajo Riesgo)

• Elaboración y Prueba de Planes de Contingencia (Bajo Riesgo)

• Outsourcing

Servicios de desarrollo vs. Licenciamiento de software

• Al buscar servicios de desarrollo lo que se contrata usualmente es la capacidad técnica,operativa y administrativa del contratista para desarrollar una solución específica. Lapropiedad patrimonial del software resultante, salvo que se pacte lo contrario, será delcontratante.

• En el caso del licenciamiento lo que se adquiere es el derecho a la utilización de un productoterminado, en cuya construcción el contratista ha invertido recursos y tiempo. La propiedadpatrimonial es del contratista (productor). La adecuación (si es requerida) constituye unservicio

Características de los proyectos de informática• Incertidumbre.

• Magnitud.

• Involucra decisiones complejas.

• Interdependencia e integración con la organización.






• Se requieren mecanismos complejos de comunicación formal e informal

Variables fundamentales que caracterizan los proyectos de informática

• El grado de incertidumbre que se tiene sobre los resultados que debe producir el servicio, y

• El rol y nivel de compromiso que deben asumir las partes durante la prestación del servicio,llamado grado de interacción.

Resultados de 294 encuestas a un grupo de profesionales de sistemas

• 72 DIRECTORES DE PROYECTO

• 62 PARTICIPANTES EN PROYECTOS

• 82 COORDINADORES TECNICOS

• 68 ENCARGADOS DE INV. Y DESARROLLO

• 77 PROFESORESR.H. THAYER

A. PYSTERHIPOTESIS: los siguientes son los principales problemas en la administración de proyectos de

ingeniería de software

Resultados%

1. Especificación de requerimientos incompleta, ambigua, inconsistente. 972. Criterios de calidad inapropiados. Software difícil de mantener, usar, poco documentado 82

3. Pobre planeación del proyecto. 904. Poca precisión para estimar recursos. 88

5. Poca precisión para estimar tiempo. 94

6. No se escogen los métodos apropiados. 727. No se llevan a cabo las pruebas adecuadamente. 79

8. No hay una organización adecuada del proyecto 469. Selección del gerente es inapropiada. 77

10. No hay métodos para controlar el progreso. 5811. No hay control de la confiabilidad del software 8512. No hay control del mantenimiento del software 76

13. No hay estándares para controlar la calidad de la actividad de construcción de software 78

Las actividades de planeación son el centro del problema

Problemas más frecuentes en los proyectos de informática

• Especificación de requerimientos (no se cumple)

• Planeación del proyecto (no se cumplen los plazos previstos; ni los costos estipulados; ni losrecursos estimados)

• Control de la confiabilidad (se presentan dificultades para obtener productos sin errores)






• Criterios de calidad del producto (inapropiados que conducen a software difícil de usar y pocodocumentado; mantenimiento difícil y costoso)

• Criterios de calidad del proceso (inapropiados que conducen atener grupos de desarrollo conbaja productividad, sin métodos adecuados de Ing. Software y pruebas)

Enfoque para afrontar los problemas(– requerimientos y planeación)

• Acordar mecanismos y/o métodos para administrar los cambios de requerimientos

• El acuerdo debe hacer énfasis en los procesos de planeación, organización, control yadministración de los proyectos de software.

• El acuerdo debe contemplar procesos de estimación y métrica del proceso de producción delsoftware.

• El acuerdo debe hacer énfasis en la necesidad de monitorear permanentemente el progresodel proyecto, sus costos, su calidad, sus actividades críticas y sus problemas.

•

Parte del reto consiste en lograr el mejor acuerdo posible en cuanto a la eficiencia, eficacia ypredictibilidad del proceso de construcción del software

...Enfoque para afrontar problemas(–calidad)

• Acordar mecanismos y/o métodos para administrar y asegurar la calidad del software.

• El acuerdo debe hacer énfasis en la necesidad de monitorear permanentemente el uso demétodos, técnicas y estándares de ingeniería de software, y la utilización de herramientasadecuadas para mejorar la productividad.

• Otra parte del reto consiste en lograr el mejor acuerdo posible en cuanto al control de lacalidad del software.

Factores claves de éxito de un proyecto de informáticaLa incorporación de calidad en los procesos de contratación involucra el análisis de los FCE

1. El Alcance y/o el problema deben ser lo más precisos posibleo Que se buscao Objetivoso Riesgoso Limitaciones

2. El rol de cada una de las partes debe estar claramente definido y comprometidoo Papel de cada parteo Interacción durante el proceso

3. El contratista debe tener la capacidad adecuada para el servicio requeridoo Grado de madurez de la capacidad de producir softwareo Experiencia en implantación de software vs. Tamaño, Complejidad, Calidad exigida

4. El contrato debe contemplar una organización y gerencia adecuadas para su administración






o Administración cambios de condicioneso Monitoreo del progreso: t, $, calidado Planeación, organización y enfoque del proyectoo Admón. comunicación, conflictos, recursos

5. El contrato debe ser equitativo y realista, y su precio y demás condiciones debencorresponder al alcance

o Base inicial: la confianza mutuao Balance entre: alcance, complejidad, valor agregado recibido y precio

SE REQUIEREN LOS CINCO FACTORES PARA MANTENER EL EQUILIBRIO HACIA EL ÉXITO DELPROYECTO

Los FCE y el concepto de calidad en la contratación

• Los FCE involucran aspectos de:

o Planeación de la contratacióno Organización y responsabilidades del procesoo Capacidad de producción de softwareo Administración de cambioso Seguimiento (del progreso)o Equidad (alcance -complejidad -v/r. agregado -precio)

• Un sistema de calidad debe incluir los siguientes factores para poder controlar e influir en lacalidad de los productos y servicios de un proveedor [Randall,95]:

o Estructura organizacional,o Responsabilidades,o Procedimientos, procesos yo Recursos

• Se requiere implementar métodos que disminuyan el RIESGO de los procesos de contratacióny que mejoren su CALIDAD

A. Clasificación de los Servicios Informáticos

Un contrato de prestación de servicios informáticos es un acuerdo de voluntades entre las partesdirigido a desarrollar las actividades o trabajos requeridos por el contratante en el campo de lainformática.

Basado en lo anterior se aplica tanto para los contratos de prestación de servicios como paracontratos de consultaría. Otro tipo de contrato es el de adquisición de un producto terminado desoftware, llamado comúnmente aplicación de software, En estos casos se habla de contratos delicenciamiento de software.






Los servicios Informáticos se pueden clasificar de varias formas, se agrupan de acuerdo a dos criteriosfundamentales que son:

a. El grado de INCERTIDUMBRE que se tiene sobre los resultados que debe producir el servicio.b. El rol y nivel de compromiso que deben asumir las partes durante la prestación del servicio,

llamado grado de interacción.

GRADO DE INTERACCION ENTRE LAS PARTES

ALTA BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

N

I V E L D E I N C E R T I D U M B R E

CATEGORIA 1.• Desarrollo de Aplicaciones de

Software

• Implantacion de Aplicaciones deSoftware

ES PELIGROSO QUE LA

INTERACCION ENTRE LAS

PARTES SEA BAJA

CATEGORIA 2• Planeacion Informatica

• Interventoria

• Auditoria Informatica

CUANDO EL NIVEL DE

INCERTIDUMBRE ES

SIGNIFICATIVO.

NO SE REQUIERE UNA

ALTA PARTICIPACION

CUANDO LAINCERTIDUMBRE ES

BAJA

CATEGORIA 3.• Diseño de Componentes de

Infraestructura Informatica.• Elaboración y prueba de planes

de Contingencia.

CATEGORIA 1.

Alta IncertidumbreAlta Interacción entre las partes.

Son los proyectos de más alta incertidumbre, no se puede anticipar de manera precisa cual va a ser elproducto final, ni cuanto tiempo va a tomar su desarrollo. Este se va definiendo a medida que avanzael proyecto. Para este tipo de servicio se requiere una permanente interacción entre las partes, es

vital en los procesos de análisis-discusión-decisión. Los servicios más representativos de estacategoría son:

• Desarrollo de aplicaciones de Software.

• Implantación de aplicaciones de Software.






CATEGORIA 2.Mediana Incertidumbre

Alta Interacción entre las partes.

En este caso la asesoría puede verse incrustada en un proceso complejo existente dentro de laempresa. Hasta cierto punto se puede se puede anticipar el producto y la duración del proyecto. Laresponsabilidad principal esta siempre en manos del contratante, y el contratista juega un papel deasesor-consejero, catalizador, mediador, o interventor del proceso.

En esta categoría lo fundamental es consolidar un adecuado esquema de toma de decisionesconstante y consciente. Los servicios más representativos son:

• Planeación de Informática

• Interventoría

•

Auditoria Informática

CATEGORIA 3.Baja Incertidumbre

Baja Interacción entre las partes.Es aquella en donde el contratante requiere una asesoría especifica para obtener un resultado oproducto que se pueda determinar con cierta precisión desde el comienzo y en cuyo desarrollo elcontratista puede trabajar de manera bastante independiente del contratante.

En esta categoría se pueden clasificar una buena parte de los servicios informáticas entre los cualesestán:

• Diseño de componentes de infraestructura informática. Ej. Venta de equipos, Instalación de redeseléctricas y lógicas, entre otras.

• Elaboración de planes de Contingencia.

B. Estructura de Precios de los S.I.

No consiste en establecer una regla de precios, es más una orientación tanto para contratistas comocontratantes el cual dependiendo de la categoría o tipo de servicio informático se tenga un criteriode estimación de precios. La decisión de cual de todas es la mejor, o cual aplicar dependefundamentalmente del tipo de servicio.






1. EL PRECIO EN FUNCIÓN DEL COSTO-VALOR. La estimación del precio no se debe hacer con base sola en su costo mas la utilidad sino se deben vertambién los factores que le “agregan valor” a la entidad, y en consecuencia marcan una diferenciaimportante en la determinación del precio.

PRECIO = (COSTOS + VALOR) + (IMPUESTOS + UTILIDAD)

COSTOS: Se pueden discriminar de la siguiente forma:

a. Costos directos:

• De esfuerzo de personal:Costo del esfuerzo de las personas invertido en la prestación del servicio (meses-hombre,horas-hombre). Los recursos humanos constituyen el mayor componente de costo del servicio.El personal puede clasificarse en diferentes categorías según su perfil y experiencia. Unaposibilidad es la siguiente:

Tipo 1: Experiencia de 1 a 4 años: En general son profesionales recién egresados y conun alto potencial de aprendizaje.

Tipo 2: Experiencia de 5 a 8 años: En general son profesionales que han participado enproyectos similares y con énfasis en algunaespecialidad.

Tipo 3: Experiencia de 8 a 12 años: Han liderado de manera exitosa procesos en suespecialidad.

Tipo 4: Experiencia mayor a 15 años: Consultores en áreas de alta especialización.Establecen directrices, movilizan grupos de trabajo,motivan al equipo, mejoran procesosorganizacionales.

• De recursos:El componente básico de los recursos son los computacionales (Hardware y Software). Puedeinvolucrar desde la simple utilización de algunos pequeños equipos de cómputo, hasta elmontaje de todo un complejo sistema de equipos, comunicaciones y software necesario para

una adecuada prestación del servicio.

b. Costos Indirectos:

• Costos Administrativos. Los requeridos para lograr una gestión efectiva del contrato, tales comoinfraestructura administrativa y operativa del contratista, soporte administrativo del proyecto,logística, etc.






VALOR: hace referencia al KNOW HOW (Saber Como) o el conocimiento del contratista, que puedetraducirse en una asesoría muy efectiva o de mucho valor para la organización. Es el valor agregadoque el contratista da al contratante.

IMPUESTOS: Otro componente importante de costos de los servicios Informáticos son los impuestosinvolucrados en los procesos de contratación, tales como el IVA, RETENCIONES EN LA FUENTE,TIMBRE, PÓLIZAS DE GARANTÍA (No propiamente dicho son impuestos).

UTILIDAD: La determina cada contratista, de acuerdo con sus propias necesidades, con la fuerza quequiera competir, con el interés particular que tenga en obtener determinado contrato, con la lógicadel mercado y con otros factores muy propios de cada contratista.

2. EL PRECIO DE UN PRODUCTO DE SOFTWARE. El precio depende básicamente de la capacidad productiva, de la eficiencia, y competitividad delproductor del software y de las posibilidades del MERCADO. Es conveniente que se tenga en cuentaotros costos asociados tales como son el uso de las LICENCIAS de otros productos de softwarerequeridos para que el sistema opere (de redes, sistemas operativos, etc.), nueva infraestructura eInterventoría del proyecto, entre otros.

La base para estimar el precio de productos de software tiene mucho en común con el estimativo deCosto-Valor antes mencionado, pero incorpora el factor que hace la diferencia y es la potencialidaddel mercado.

El precio corresponde básicamente a la siguiente estructura:

PRECIO = (COSTOS + VALOR)*MERCADO + (IMPUESTOS + UTILIDAD)

COSTOS: Se pueden discriminar de la siguiente forma:a. Costos directos:

• De esfuerzo de personal: (ídem al anterior)

• De recursos: (ídem al anterior)

• Otros Costos: Algunos de estos pueden considerarse como un servicio y contratarse comotal, o contratarse como parte del producto, tales como el costo de los recursos humanos

asignados a las tareas de instalación del producto y capacitación en su utilización.

b. Costos Indirectos:

• Costos Administrativos: (ídem al anterior)

• Costos de Publicidad: necesarios para llegar a los clientes potenciales.






• Costos de Investigación: en los que incurre el contratista para garantizar un producto sólidoy evolutivo.

• Costos de Soporte: que corresponde a la infraestructura de soporte para garantizar unservicio post-instalación con la calidad y efectividad necesaria.

• Imprevistos.

VALOR: hace referencia al KNOW HOW (Saber Como) o el conocimiento del contratista, que puedetraducirse en una asesoría muy efectiva o de mucho valor para la organización. Es el valor agregadoque el contratista da al contratante.Otro componente es el impacto de la solución, o valor estratégico que aporta el producto al negocio.

MERCADO POTENCIAL: La variable mercado potencial conduce a obtener un factor que es el quereduce el precio del producto distribuyéndolo entre varios clientes potenciales. Un factor igualsignificaría que el cliente es solo uno, en cuyo caso no habría reducción del precio.

Por esto puede ser conveniente cuando se trata de contratos de desarrollo, acordar que la propiedadpatrimonial sea del contratista, a cambio de una reducción de precios.

IMPUESTOS: (ídem al anterior)UTILIDAD: (ídem al anterior)

3. EL PRECIO COMO UN PORCENTAJE DE OTRO VALOR Con este método el precio se determina como un porcentaje de otro valor, usualmente el de otrocontrato. Este se utiliza bastante para establecer el precio de servicios de Interventoría. El porcentajeoscila entre el 8% y el 12% del contrato que será objeto de la interventora.

4. EL PRECIO EN FUNCIÓN DE PARÁMETROS DE PRODUCTIVIDAD El precio se establece en función de variables de resultado previamente establecidas. Es un esquemainteresante y novedoso que se aplica en aquellos casos en que mediante el servicio, el contratista secompromete a lograr una reducción significativa de costos para la empresa contratante. El precio desu servicio es entonces proporcional a la productividad que logre el contratista. Este esquema es muyútil en contratos de OUTSOURCING.

C. Esquema de Negociación del Valor del ContratoCuando se trate de contratos de desarrollo de software debido a su nivel de alta incertidumbre no esposible controlar de manera precisa algunas variables claves del método, principalmente el tiempo.Ante esta incertidumbre, es aconsejable acudir a formas de negociación del valor del contrato quedisminuyan el riesgo. Por ejemplo negociar su valor por etapas, en vez de adivinar el tiempo ycalcular un precio total y único.






A continuación se mencionan los principales esquemas de negociación:

a. PRECIO Y PLAZO FIJOS:

Se acuerdan unas condiciones de Tiempo y Precio fijo; el precio se paga usualmente de maneradistribuida y porcentual en el tiempo, y/o como resultado de la entrega de resultados específicos delservicio, previamente definidos.

Ambas partes asumen los riesgos de las variaciones que puedan existir. Este esquema se debe usarsolo en servicios de riesgo bajo o al sumo mediano tales como contratos de asesoría en planeaciónestratégica de informática.

$ 100 100 100 100 100 100

tiempo 1 2 3 4 5 6

b. TIEMPO Y RECURSOS: Aplicable a servicios de Alto Nivel de Incertidumbre. Se establece el precio del servicio por unidad de

tiempo. Utilizando el método de costo-valor (lo cual implica el uso de ciertas tarifas) se halla el preciode una cierta unidad de tiempo (ej. un mes). Se recomienda usar este esquema al contratar losservicios de desarrollo de software, entre otros.

$ 100 80 200 50 20 80

tiempo 1 2 3 4 5 6

c. POR ETAPAS Es una mezcla de las dos anteriores. Hasta cierto tiempo es una negociación por tiempo y recursos sise ven en conjunto todas las etapas del servicio. Sin embargo, cada etapa se negocia a precio y plazofijos. Es muy útil en la negociación de servicios de alta incertidumbre tales como son el desarrollo delsoftware, especialmente en proyectos de gran tamaño y complejidad.

$ 100 100 100 50 20 80 50 20 80tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Módulos A B C






d. CONVENIOS MARCO Se aplica a procesos de asesoría de muy alto nivel, que pueden cubrir diversos temas (Ej. ApoyoGerencial de la organización). El contrato no tiene una predefinición completa del alcance del

servicio. En general constituyen acuerdos de largo plazo que permite al consultor apoyar endiferentes proyectos a la organización.

e. DE RIESGO COMPARTIDO El precio se calcula en función de parámetros de productividad. Es aplicable en contratos deOUTSOURCING o en contratos que impliquen procesos de implantación tecnológica. Ambas partesasumen el riesgo de montar la infraestructura que será adquirida solo en la medida en que lacontratante comprueba su efectividad.

Consideraciones Finales Para finalizar, se presentan tres recomendaciones generales que son útiles para enfrentar unanegociación de precios:

• La estrategia de establecer etapas, procesos, actividades y tareas, y asociarlas a la entrega deproductos y/o resultados del servicio disminuye el grado de complejidad en la estimación de losprecios y en la determinación del valor del contrato.

• El mercado es el ente regulador por excelencia. En un mercado competido, la consulta de lascondiciones del mismo constituye una excelente alternativa de comparación que permite tomardecisiones acertadas. En un ambiente de sana competencia, quienes brinden un mayor valoragregado, a costos razonables, serán los llamados a dominar el mercado.

• Es importante dejar explícitos los procedimientos de modificación de las condiciones del contrato,en especial de su valor y/o su tiempo, dentro de un esquema de equidad para las partes.

D. Proceso General de Contratación

Con respecto al proceso de contratación sin importar la Categoría del Servicio Informático es de gran

importancia de hacer una revisión previa del mercado de servicios, elaborar de manera correcta losTérminos de Referencia, Evaluar con cuidado las propuestas respectivas y finalmente, seleccionaradecuadamente al contratista.

Este proceso se divide globalmente en las siguientes fases:






1. Investigación de Mercado de oferentes de los servicios.2. Elaboración y presentación de los términos de referencia.3. Evaluación de Propuestas.

4. Selección del Contratista.

Estas fases no necesariamente deben ser secuenciales.

1.

2.

3.

4.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO DE OFERENTE DE LOS SERVICIOSAntes de iniciar el proceso de contratación es importante recurrir a investigaciones de mercado, quepermitan identificar posibles proveedores y alternativas tecnológicas, explorar nuevas opciones desolución al problema y dimensionar los aspectos económicos con el fin de definir mejor el problema.Esta investigación es útil en los procesos de alta incertidumbre.

La indagación de mercados puede hacerse a través de una solicitud de requerimientos deinformación. Esta no constituye una obligación para ninguna de las partes involucradas y no implicaevaluación ni cotización.

2. ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS TÉRMINOS DE REFERENCIA. Es un documento que defina claramente los Requerimientos de Información o servicio a prestar. Supropósito básico es presentar una definición muy clara del OBJETIVO y el ALCANCE del problema quese pretenda resolver y los beneficios que la entidad espera obtener con el servicio, así como lascondiciones dentro de las cuales se enmarcará la posible relación contratante - contratista.

Como esta laoferta deservicios

Preparación de

Términos deReferencia

Evaluación de laspropuestas

Selección delContratista






Para el caso de contratar un servicio de desarrollo de software se tienen los temas básicos quepodrían incluirse en los términos de referencia:

a. Razones que originan el proyecto y Factibilidad del mismo: Este punto orienta a los posiblesproveedores del servicio sobre los alcances y riesgos del mismo.

• Como contribuye el S.I. a la Misión, Objetivos y Estrategias de la Organización.

• Existe la Tecnología adecuada.

• Existen los Métodos y Estándares.

• Tendrá el producto Factibilidad operativa.

• Cuales son los costos y beneficios estimados.

b. Objeto de la Contratación.

c. Alcance del Servicio a Contratar.

d. Productos y resultados esperados.

• Prototipos

• Diseños

• Software.

• Documentación

• Capacitación

• etc.

e. Organización y administración del proyecto: Esquema organizativo con el cual la empresa piensasupervisar, controlar, participar activamente en las labores del contrato y coordinar las relacionesentre las partes. Se debe mostrar cual es el esquema de toma de decisiones durante la ejecución delservicio. Es conveniente identificar las personas de la entidad que participarán en el trabajo y sudedicación. Aclarar las partes el esquema de participación de cada uno de los miembros del proyecto.(Ver Modelo Organizacional de BSP de IBM)

f. Plazo Estimado del Servicio: duración del proyecto

g. Recursos que aporta el contratante.

• En mano de obra

• En especie.• Instalaciones

• Equipos

• Herramientas de diseño, desarrollo, etc.






h. Presupuesto estimado: se debe evaluar la conveniencia de presentarlo o no.

i. Obligaciones del Contratista: Dependen del alcance del servicio.

j. Derechos y deberes del Contratista y el contratante: Obligaciones del Contratante y Contratista.

Derechos y deberes del contratante

• Definición de los productos y resultados, intermedios y finales esperados

• Adelantar revisiones periódicas de los productos

• Solicitar la actualización o la revisión de precios cuando se produzcan eventos financieros delcontrato ( nuevos requerimientos)

• Mantener condiciones técnicas, económicas, y financieras previstas desde un comienzo

• Mantener acuerdos sobre los roles y compromisos de los participantes del proyecto

• Asignar un interventor con la misión de asegurar la buena marcha del contrato

Derechos y deberes del contratista

• Realizar todo lo que este a su alcance para cumplir con el objeto del contrato en calidad ycantidad

• Recibir oportunamente la remuneración pactada

• Obrar con lealtad y buena fe

• Acudir a las autoridades sino se le cumplen sus derechos derivados del contrato

• Garantizar la calidad de los bienes y servicios

• No acceder a peticiones o amenazas de quienes actúen por fuera de la ley con el fin deobligarlos a hacer u omitir algún acto o hecho.

k. Presentación de los precios de la oferta y forma de pago (ver métodos de subasta directa einversa)

• Es importante hacer una discriminación de los precios, formas y fechas de pago.

• Normalmente se fija un anticipo

• Se deja un saldo que obligue al contratista a cumplir con sus compromisos a tiempo y concalidad

• Es bueno establecer pagos asociados con el avance del proyecto

l. Solución de conflictos

• Prever los mecanismos para resolver los conflictos cuando estos se presenten

• La documentación de las actividades que ayuden a clarificar las relaciones potencialesdesacuerdos entre contratante y contratista

• Prever una adecuada comunicación (completa y oportuna) lo más formal posible.

• Principios de integración, respeto mutuo, confianza, honestidad, sinceridad.






m. Administración de los cambios de las condiciones iniciales: aplicar método de evaluar el impactode un cambio de requerimiento

n. Relación laboral

• En el contrato debe quedar claro el tipo responsabilidad de carácter laboral de las partes,

o. Uso de métodos, técnicas, y herramientas

• Deben estar claras las expectativas en relación con el contenido y presentación deresultados técnicos del servicio

p. Confidencialidad

q. Propiedad y derechos de autor

r. Garantías usualmente exigibles. El concepto de garantía se entiende sobre productos que por suuso se gastan o deterioran. (No aplica a SW, el concepto es sobre pruebas (stress de las aplicaciones),funcionalidades, confiabilidad, etc.)

s. Inhabilidades e incompatibilidades para contratar.

t. Otros acuerdos para la prestación de servicios informáticos. Desarrollo de los S.L.A. y Q. S.Seguimiento de compromisos del contratante y del contratista

• Tiene la finalidad de asegurar que el contrato se ejecute cumpliendo con las condicionespactadas

• Documentación de los acuerdos iniciales más significativos tales como alcance,

responsabilidades.• Segmentación de tareas en plazos y tiempos cortos en lo posible, haciendo con productos

específicos y acuerdos graduales.

• Documentación de las modificaciones, nuevos acuerdos y sus efectos

• Elaboración de actas de cumplimiento y de cronogramas de ejecución

• Elaboración de informes parciales de avance

v. Procedimiento de evaluación y calificación de los proponentes: Criterios de aceptación

3. EVALUACIÓN DE LAS PROPUESTAS.

Los criterios para evaluar las propuestas se agrupan en a. JURÍDICOS, b. TÉCNICOS, c. ECONÓMICOS, yde la d. ORGANIZACIÓN del proponente.






a. Criterios JurídicosAunque este criterio no es para hacer un análisis comparativo para determinar que una oferta esmejor que otra, si es un factor decisivo que la permite al proponente participar o no en laevaluación técnica, económica y de empresa. Un ejemplo es que el proponente no se encuentre

incurso en Incompatibilidades o Inhabilidades para contratar.

b. Criterios TécnicosHace referencia al cumplimiento de los requerimientos planteados en la solicitud. En el caso dedesarrollo de software se pueden evaluar varios aspectos dentro del componente técnico, entreellos los siguientes:

• Metodología del trabajo propuesta. Un esquema el cual no permita cambios en losrequerimientos, no es conveniente. Un método óptimo es el que establezca losrequerimientos funcionales, los de restricciones, de seguridad, de documentación, y lasinterfaces con otros sistemas. Sin embargo se debe describir como los cambios en losrequerimientos afectan el proyecto en su desarrollo, tiempo, costos, etc.

• Metodología de Administración y Control del Proyecto.

• Metodología de Control de estándares y aseguramiento de la calidad.

• Facilidades de capacitación y asistencia Técnica.

d. Criterios Económicos.Hace referencia a la evaluación de precios, formas de pago, condiciones adicionales.Es útil complementar esta evaluación con un estimativo de los costos implícitos tales como los dela infraestructura requerida para implementar la solución.

e. Criterios sobre la organización del proponente.Se debe evaluar la experiencia del proponente, la calidad del grupo humano, y el respaldo técnicodisponible, teniendo en cuenta:

• Experiencia especifica o relacionada

• Experiencia a través de encuestas o entrevistas con los clientes.

• Profesionalismo manifestado durante el proceso de contratación.

f. EvaluaciónDebe ser un proceso serio, cuidadoso e imparcial. Es importante acudir a métodos probados yaceptados como los de pesos y puntajes donde se incluyan los siguientes pasos:

• Definición de Criterios a evaluar, y su peso o importancia en la evaluación.• Definición de Parámetros con base en los cuales cada uno de los criterios anteriores se va a

evaluar.

• Calificación de las propuestas con base en los criterios y parámetros establecidos.






4. SELECCIÓN DEL CONTRATISTA Es fundamental tratar de escoger aquel con la experiencia suficiente para tener mayor probabilidadde éxito en el servicio. Debe primar el concepto de “mejor valor” aquel que en conjunto le aportemas como la solución a la empresa. El criterio del mejor valor pondera cosas como el RESPALDO, la

EXPERIENCIA, el VALOR AGREGADO de la solución, y la CALIDAD reconocida en el medio.






III. Factibilidad del Proyecto Empresarial

Definiciones:

Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar lamejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos ometas señaladas, y el éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que sepresente en cada una de los aspectos mencionados.

La realización de estos estudios no constituye un requisito legal para proceder a la constitución de una

empresa o desarrollo de un proyecto. Responden más bien a una sugerencia de buena administración,

basados en las experiencias exitosas.

Objetivo de un Estudio de Factibilidad.

• Reducción de errores y mayor precisión en los procesos.

• Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no necesarios.

• Integración de todas las áreas y subsistemas de la empresa.

• Actualización y mejoramiento de los servicios a clientes o usuarios.

• Aceleración en la recopilación de datos.

• Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas.

• Automatización optima de procedimientos manuales.

• Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos.

• Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas.

Pasos a seguir para un Proyecto de FactibilidadLa investigación de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cuáles son los objetivos de laorganización, luego determinar si el proyecto es útil para que la empresa logre sus objetivos.

La búsqueda de estos objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresapuede proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no es capaz de dar.

En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que determinan la posibilidad de factibilidadde un proyecto sin ser limitativos.

Para las personas que se asocian como empresa para emprender un negocio nuevo o un proyecto,resulta conveniente que se realice con profesionales que conozcan de la materia, un análisis de lafactibilidad del proyecto empresarial.






En general los análisis de factibilidad más profundos, o los estudios de factibilidad, se completandurante la fase de diseño de sistemas, en general durante la consideración de la evaluación de lasdiferentes alternativas de solución propuestas. Los estudios de factibilidad consideran la factibilidadtécnica, económica y operacional de cada alternativa, así como si el proyecto es o no apropiado

dados los factores políticos y otros del contexto institucional

En esta etapa inicial se debe hacer un estudio de la Factibilidad Técnica, Operativa, Económica,Financiera, Legal, Medioambiental, de gestión, e institucional entre otras. Lo anterior permitirátener una proyección acerca de las tareas e inversiones que se deberán considerar para la puesta enmarcha del o de los negocios presupuestados.

1. FACTIBILIDAD TÉCNICA Es el análisis de la situación actual (Cuando aplique) y propuesta tecnológicamente, esta evaluacióndebe demostrar que el negocio puede ponerse en marcha y mantenerse, mostrando evidencias deque se ha planeado cuidadosamente, contemplado los problemas que involucra y mantenerlo enfuncionamiento.

Mejora del sistema actual. - situación actual Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades. - situación propuesta

Algunos aspectos que deben ponerse en claro son: Correcto funcionamiento del producto o servicio (número de pruebas, fechas...) Lo que se ha hecho o se hará para mantenerse cerca de los consumidores. Escalas de producción (es posible ampliar o reducir la producción). Proyectos complementarios para desarrollar el proyecto; ¿cómo se obtuvo o se obtendrá la

tecnología necesaria?; ¿cómo se capacitará al personal del plantel?, ¿si existen proveedores

alternativos a los seleccionados?

El análisis de factibilidad técnica evalúa si el equipo y software están disponibles, Comunicaciones(o, en el caso del software, si puede desarrollarse) y si tienen las capacidades técnicas requeridas porcada alternativa del diseño que se esté considerando. Los estudios de factibilidad técnica tambiénconsideran las interfaces entre los sistemas actuales y nuevos.

Por ejemplo, los componentes que tienen diferentes especificaciones de circuito no puedeninterconectarse, y los programas de software no pueden pasar datos a otros programas si tienendiferentes formatos en los datos o sistemas de codificación; tales componentes y programas no son

compatibles técnicamente.

Sin embargo, puede hacerse una interface entre los sistemas no compatibles mediante la emulación,la cual son circuitos diseñados para hacer que los componentes sean compatibles, o por medio de lasimulación, que es un programa de cómputo que establece compatibilidad, pero con frecuencia estasformas de factibilidad técnica no están disponibles o son demasiado costosas.






Los estudios de factibilidad técnica también consideran si la organización tiene el personal que poseela experiencia técnica requerida para diseñar, implementar, operar y mantener el sistema propuesto.Si el personal no tiene esta experiencia, puede entrenársele o pueden emplearse nuevos o

consultores que la tengan. Sin embargo, una falta de experiencia técnica dentro de la organizaciónpuede llevar al rechazo de una alternativa particular.

Este estudio es de vital importancia, en él se determina si la tecnología (dura-HW y blanda-Conocimiento) disponible, permite hacer realidad el proyecto y también si es conveniente hacerlo.

Un estudio de Factibilidad Técnica debe proveer información sobre las diversas formas dematerializar el proyecto o los diferentes procesos que pueden utilizarse para producir un bien oservicio. El estudio deberá contener una estimación de los requerimientos de capital, mano de obra yrecursos materiales, tanto para la puesta en marcha, como para el estado de operación del proyecto.

La información técnica obtenida se utiliza para determinar cuál es la forma más eficiente dematerializar el proyecto. Esta determinación de eficiencia, se hace basándose en criterios técnicos yeconómicos, esto ha de ser así, puesto que puede ocurrir que una solución óptima desde el punto devista técnico, no lo sea desde un punto de vista económico.

2. FACTIBILIDAD OPERATIVAEsta factibilidad comprende una determinación de la probabilidad de que un nuevo sistema se usecomo se supone. Deberían considerarse cuatro aspectos de la factibilidad operacional por lo menos.

Primero, un nuevo sistema puede ser demasiado complejo para los usuarios de la organización o

los operadores del sistema. Si lo es, los usuarios pueden ignorar el sistema o bien usarlo en talforma que cause errores o fallas en el sistema.

Segundo, un sistema puede hacer que los usuarios se resistan a él como consecuencia de unatécnica de trabajo, miedo a ser desplazados, intereses en el sistema antiguo u otras razones. Paracada alternativa debe explorarse con cuidado la posibilidad de resistirse al cambio al nuevosistema.

Tercero, un nuevo sistema puede introducir cambios demasiado rápido para permitir al personaladaptarse a él y aceptarlo. Un cambio repentino que se ha anunciado, explicado y “vendido” a los

usuarios con anterioridad puede crear resistencia. Sin importar qué tan atractivo pueda ser unsistema en su aspecto económico si la factibilidad operacional indica que tal vez los usuarios noaceptarán el sistema o que uso resultará en muchos errores o en una baja en la moral, el sistemano debe implantarse.






Una cuarta y última consideración es la probabilidad de la obsolescencia subsecuente en elsistema. La tecnología que ha sido anunciada pero que aún no está disponible puede ser preferiblea la tecnología que se encuentra en una o más de las alternativas que se están comparando, ocambios anticipados en las practicas o políticas administrativas pueden hacerse que un nuevo

sistema sea obsoleto muy pronto. En cualquier caso, la implantación de la alternativa enconsideración se convierte en impráctica.

Un resultado frecuente de hallazgos negativos acerca de la factibilidad operacional de un sistema esque éste no se elimina sino que se simplifica para mejorar su uso. Otras posibilidades son que losprogramas de relaciones públicas o de entrenamiento estén diseñados para enfocarse asobreponerse a la resistencia a un nuevo sistema, o se desarrollan formas para hacer fases en elnuevo sistema en un largo periodo para que el cambio total, que traumatizaría a los usuarios uoperadores, se convierta en una serie de pequeños cambios.

•

Tiempo del analista.

• Costo de estudio.

• Costo del tiempo del personal.

• Costo del tiempo.

• Costo del desarrollo / adquisición.

• Operación garantizada.

• Uso garantizado

3. FACTIBILIDAD ECONÓMICA Debe mostrarse que el proyecto es factible económicamente, lo que significa que la inversión que seestá realizando es justificada por la ganancia que se generará. Para ello es necesario trabajar con unesquema que contemple los costos, beneficios y las ventas:

Costos: Debe presentarse la estructura de los costos contemplando costos fijos y variables.Costos Directos e Indirectos. Costos de desarrollo, Costos de Implementación, Costos deOperación, funcionamiento y Administración.

Beneficios: Debe presentarse la estructura de los beneficios, teniendo en cuenta que todoproyecto debe tener beneficios tangibles (Mayor utilidad del producto, Mayor calidad delproducto, Mejora en la eficiencia de los procesos, etc.) los beneficios intangibles (Fidelización delcliente, Oportunidad de la información, mejora de los indicadores de participación en elmercado, etc.)

Ventas: En este punto el precio del producto o servicio es fundamental, ya que determina elvolumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se ha definido éste. Debemostrarse también estimaciones de ventas (unidades y en dinero) para un periodo de al menos 1






año, justificando cómo se han calculado (a través de investigaciones de mercado, estadísticasanteriores...)

Los estudios de factibilidad económica incluyen análisis de costos y beneficios asociados con cada

alternativa del proyecto. Con análisis de costos/beneficio, todos los costos y beneficios de adquirir yoperar cada sistema alternativo se identifican y se hace una comparación de ellos. Primero secomparan os costos esperados de cada alternativa con los beneficios esperados para asegurarse quelos beneficios excedan a los costos.

Después la proporción costo/beneficio de cada alternativa se compara con las proporcionancosto/beneficio de las otras alternativas para identificar la alternativa que sea más atractiva e suaspecto económico. Una tercera comparación, por lo general implícita, se relaciona con las formas enque la organización podría gastar su dinero de modo que no fuera en un proyecto de sistemas.

Los costos de implementación incluyen comúnmente el costo remanente de la investigación desistemas (ara este propósito, los costos en los que ya se ha incurrido no son relevantes), los costos dehardware y software, los costos de operación del sistema para su vida útil esperada, y los costos demano de obra, material, energía, reparaciones y mantenimiento. A través del análisis decosto/beneficio, la organización debe apoyarse en los conceptos tradicionales de análisis financiero ylas herramientas como teoría del valor presente, análisis de costos diferenciales y análisis de flujosdescontados.

Algunos costos y beneficios pueden cuantificarse fácilmente. Los beneficios que pueden cuantificarsecon facilidad son de dos tipos generales: Ahorros en costos, tales como una disminución en costos deoperación y aumentos en las utilidades directas. Como un ejemplo de lo último, un cliente podría

haber contratado la suministración de pedidos de una cantidad conocida si la organización implantaun sistema que información que proporcione al cliente información continua acerca del estado de laproducción en proceso de los embarques planeados de mercancía, de tal forma que a los clientes dedicho cliente pueda dárseles estimaciones exactas de cuándo estará disponible la mercancía.

Un problema importante con el análisis de costos/beneficio es la atención inadecuada de costos ybeneficios intangibles. Éstos son aspectos de las alternativas de los nuevos sistemas que sí afectan loscostos y utilidades y deberían evaluarse pero que los afectan en formas que no pueden cuantificarsefácilmente. Los factores intangibles con frecuencia están relacionados a la calidad de la informaciónproporcionada por el sistema y a veces a formas sutiles en que esta información afecta a la empresa,

tal como alternando las actitudes para que la información sea vista como un recurso.

Con frecuencia los diseñadores de sistemas no están a gusto basando sus recomendaciones enintangibles "vagos" que deben estimarse en forma contraria a lo que se llama "hechos Duros" decostos y beneficios fácilmente cuantificables; prefieren justificar sus recomendaciones con datosdeterminados objetivamente. Cuando se da mayor importancia a los costos y beneficios






cuantificables que a los costos y beneficios intangibles, quizá haya una desviación contra el nuevosistema porque la mayoría de los costos pueden cuantificarse de manera fácil, mientras muchos delos beneficios más importantes pueden ser intangibles y por lo tanto no se considerancorrectamente.

Dos beneficios intangibles son el servicio a clientes y mejor información administrativa. Por ejemplo,los clientes pueden recibir información puntual y exacta acerca de los envíos, estados y otrosinformes más exactos, y nuevos servicios. Los cajeros electrónicos en los bancos que permiten a losclientes realizar operaciones 24 horas al día y que pueden resultar en un mayor número de clientes yutilidades para el banco, son un ejemplo de un servicio al cliente. Además, un nuevo sistema puedeproporcionar una mejor imagen de la organización a sus clientes, vendedores, y empleados, queayuda a atraer más clientes a que ayuda a retener a los empleados.

Los beneficios intangibles importantes pueden ser adquiridos de un nuevo sistema de información. Escierto que el principal ímpetu al desarrollar un nuevo sistema puede ser la expectativa deinformación más exacta y a tiempo, un mejor formato de los informes, o informes que estén másenfocados a áreas particulares de problemas. Por ejemplo, los informes pueden recibirse más prontodespués del cierre del periodo, o el nuevo sistema puede hacer que la información esté disponiblecon base en preguntas durante todo el tiempo. Además en muchos casos el nuevo sistemaproporciona información que antes no estaba disponible, como información de los costos estándareso incrementos en los costos.

También puede haber menos beneficios intangibles obvios. Un nuevo sistema puedeproporcionar mejor control sobre las operaciones de la organización, o puede ser que la auditoria seamás rápida o a un costo menor. Un beneficio intangible final es que la experiencia obtenida de la

investigación de sistemas y del uso de un sistema de información más avanzado a menudo coloca a laorganización en una mejor posición para tomar ventajas de desarrollos futuros en tecnología decomputación y sistemas de información. Por ejemplo, es posible que la experiencia obtenida deldesarrollo de una base de datos de personal tenga mucho valor si la organización decide implantaruna base de datos financiera; no sólo estará afectando positivamente l diseño de la base de datosfinanciera, sino que también existirá una reducción en los costos de su desarrollo, que es un ahorroen costos hacia el siguiente proyecto de sistemas que debería considerarse como un beneficioproporcional por el proyecto actual.

La mayoría de los costos y beneficios intangibles de una alternativa afectan en forma indirecta las

utilidades, pero esto es difícil de medir. La siguiente es una forma de cuantificar los costos ybeneficios intangibles:

1. Identificar las causas y efectos directos. Por ejemplo, el efecto directo de computarizar tareasrepetitivas puede ser que un nuevo sistema mejore los trabajos actuales y mejore la moral.






2. Identificar los efectos indirectos. Por ejemplo, una mejor moral puede resultar en cerca de 5%menos ausentismo y un 10% menos en el índice de rotación de empleados.

3. Estimar el impacto económico de los efectos indirectos para la vida estimada del sistema . Porejemplo, una reducción en los retrasos de la programación y horas extras debidas a la reducción

del ausentismo puede ahorrar casi $2,000 al año, y una reducción en los costos deentrenamiento debidos a una reducción en la rotación de los empleados puede ahorrar hasta$3,000 al año. El beneficio total (ahorro en costos) debido a una mejora en los empleos seríaentonces $5,000 al año o de $20,000 para una vida estimada de 4 años del sistema.

Esta forma puede usarse para una gran variedad de costos y beneficios intangibles. Aunque arbitrariay subjetiva, es preferible a ignorar los intangibles. Esta forma puede describirse como “hacertangibles los intangibles”.

Una forma alternativa es dejar sin cuantificar a los intangibles. Después, los usuarios y diseñadores desistemas los estudian y llegan a un acuerdo acerca de la importancia relativa de lo cuantificado y delos costos y beneficios intangibles. Sin embargo, con frecuencia los costos y beneficios intangibles nose analizan completamente, y no se hace ningún intento para llegar a un acuerdo acerca de suimportancia.

El estudio de la Factibilidad Económica no es otra cosa que la evaluación del proyecto. En esta partese calcula la rentabilidad del proyecto. Para ello, se utilizan diversos indicadores, los más usados sonel Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), también se puede usar la razónBeneficio Costo (B/C), indicadores de Costo Efectividad o de Período de Recuperación de laInversión.

En este estudio se debe evaluar económicamente todas las opciones encontradas en los estudiosanteriores. Es necesario analizar todas las alternativas que resulten de combinar las diversas opcionestécnicas, financieras, de gestión y de mercado encontradas en los respectivos estudios deFactibilidad. A veces una opción técnica que fue desechada en el correspondiente estudio deFactibilidad, puede resultar conveniente al hacer un análisis integrando opciones de gestión, demercado, legales y financieras.

En esta parte se ordenan los ítems de inversiones, de ingresos de operación (información queproporciona el estudio de mercado), los costos de operación, impuestos, depreciación, etc. Con estosítems ordenados se construyen los flujos netos de ingresos futuros, que son el insumo básico

utilizado en la evaluación económica del proyecto.

4. FACTIBILIDAD FINANCIERA Sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados en el plan de negocios (modelo denegocio). Es desarrollar la proyección de ingresos y egreso en un periodo determinado.






Se debe elaborar una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca elproyecto y ordenarlos en forma cronológica. El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cualel proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos e indica su comienzo yfinalización. Es importante utilizar algunos indicadores financieros, tales como:

Periodo de recuperación (payback, paycash, payout o payoff): indica el tiempo que la empresatardará en recuperar la inversión con la ganancia que genera el negocio (meses o años).

La factibilidad financiera se calcula sumando los resultados netos al monto de la inversión inicialhasta llegar a cero, en este caso no se estaría considerando el "valor tiempo del dinero", por estotambién es útil calcular el periodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo defondos que refleja las diferencias temporales.

El valor actual neto (VAN) es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos susingresos y egresos a una determinada tasa. Indica un monto que representa la ganancia que sepodría tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la" tasa de corte" establecida(interés del mercado, tasa de rentabilidad de la empresa, tasa elegida por el inversionista, tasa querefleje el costo de oportunidad).

El estudio de la Factibilidad Financiera no es otra cosa que ver si existe suficiente dinero parafinanciar los gastos e inversiones que implica la puesta en marcha y operación del proyecto.

Por lo general, se dice que los buenos proyectos, es decir, aquellos con rentabilidad alta, con unosriesgos razonables y bien evaluados, encuentran financiamiento con cierta facilidad. También seafirma que los proyectos deben ser evaluados con independencia de las fuentes de financiamiento.

Lo que se observa en la realidad es, que no es fácil conseguir recursos financieros si no se cuenta congarantías reales (prendas sobre vehículos, hipotecas sobre terrenos o cascos, etc.) y que el acceso acréditos para los microempresarios tiene más de una dificultad.

El estudio de Factibilidad Financiera debe mostrar que con las diferentes fuentes de financiamiento alas que puede acceder el proyecto, es posible financiar todas las etapas del mismo. Estas fuentespueden ser propias (capital aportado por los mismos socios), bancos, financieras, cooperativas deahorro y crédito, fuentes externas, etc.

5. FACTIBILIDAD LEGAL

El estudio de Factibilidad Legal debe informar si la legalidad vigente (normatividad) permite, o másbien no impide la realización del proyecto empresarial. Este estudio de FACTIBILIDAD, al igual que losotros, en lo posible debe ser efectuado por expertos y el encargado de evaluar la factibilidad globaldel proyecto ha de seguir la orientación de los especialistas.






En algunos casos y para tener una idea preliminar sobre la Factibilidad Legal del proyecto, puedeconsultarse a organismos relacionados con las actividades que serán desarrolladas en el mismoproceso

6. FACTIBILIDAD DE GESTIÓN La gestión o administración de un proyecto es de vital importancia, especialmente cuando esnecesario crear una empresa para ponerlo en operación. Una gestión eficiente hace más probableque los beneficios netos obtenidos sean iguales o mayores a los estimados en el proyecto. Muchosbuenos proyectos fracasan por mala gestión.

En algunos casos el estudio de Factibilidad de Gestion pierde importancia, por ejemplo, cuando setrata de producir un bien o servicio en una empresa en marcha o cuando el proceso de producciónrequiere de un diseño organizacional muy simple.

Este estudio debe contener a lo menos lo siguiente:

Estructura organizativa que más se adecue a las necesidades de puesta en marcha y operacióndel proyecto.

Con base en la estructura organizacional, se debe definir las necesidades de personal yestimar los costos de mano de obra y honorarios profesionales.

Requerimiento de sistemas para una gestión eficiente. (Sistema contable, inventarios,cobranzas, abastecimiento o proveedores, clientes o socios, etc.)

Una estimación de la infraestructura requerida y del equipamiento correspondiente.

7. FACTIBILIDAD INSTITUCIONAL

Esto dice relación con la resistencia de otras organizaciones a la formación de una empresa de tipocooperativa.

8. FACTIBILIDAD MEDIOAMBIENTALSi el proyecto en su proceso productivo es contaminante (ruidos molestos, emanaciones tóxicas, maltratamiento de desechos, malos olores, etc.), puede ser inviable y tener impedimentos legales paraoperar.






ANEXOS

Anexo I.

Método de planeación de sistemas empresariales (BSP):

Desarrollado originalmente por IBM para su propio uso y posteriormente ofrecido como unametodología general de planeación, bajo el enfoque BSP los datos son vistos como un recursocorporativo muy valioso ya que las empresas invierten millones de dólares en capturar, almacenar ypreservar datos, este método se concentra en la identificación de los datos necesarios para poner enmarcha una organización.

Pasos a seguir para llevar acabo un estudio BSP:

• Formar un grupo de trabajo para realizar un estudio de los principales procesos que entran en juego dentro de la organización. (normalmente estos grupos están integrados por altosejecutivos y gerentes).

• Después de identificar los procesos sustantivos que dan vida a la organización, tales como eldesarrollo de productos, la fabricación, mercadotecnia y ventas, el equipo define clases dedatos (entre 30 y 60 categorías) para representar entidades de interés, como clientes,proveedores y pedidos de productos.

Se espera que la evaluación de las descripciones de los procesos de datos (reunidas por el equipoBSP) junto con la información obtenida a través de entrevistas (realizadas por analistas de sistemas)

genere los siguientes resultados:• Un marco de referencia que defina los sistemas y subsistemas para el manejo de la

información dentro de la organización.

• Recomendaciones para el manejo y el control de datos.

• Prioridades para el desarrollo de futuras aplicaciones de sistemas de información.

Limitaciones de la metodología BSP:

• No abarca futuros requerimientos de información estratégica que necesitara tener a largoplazo organización.

• Consume demasiado tiempo para poder comprender los requerimientos de la organización,

incluyendo el tiempo necesario para formular un número considerable de entrevistas con losgerentes.

• La tarea de analizar y sintetizar los datos obtenidos es todo un reto.

•






Método de planeación estratégica de arquitectura decomputadoras de Nolan, Norton & Co:

Enlaza la capacidad actual de la organización con sus necesidades futuras, este método recalca lanecesidad de desarrollar una fuerte infraestructura técnica para que sirva como plataforma para eldesarrollo de aplicaciones.

Método de factores críticos del éxito:

Con este método lo que se pretende es identificar las áreas que son claves para la supervivencia de laorganización y asegurar su incorporación a los sistemas de información.






Anexo II

Actividades asociadas a la Planificación del Proyecto:

I. Ámbito del Software:En esta etapa evalúa la función y el rendimiento que se asignaron al Software durante la Ingenieríadel Sistema de Computadora para establecer un ámbito de proyecto que no sea ambiguo, eincomprensible para directivos y técnicos

Describe la función, el rendimiento, las restricciones, las interfaces y la fiabilidad, se evalúan lasfunciones del ámbito y en algunos casos se refinan para dar más detalles antes del comienzo de laestimación. Las restricciones de rendimiento abarcan los requisitos de tiempo de respuesta yprocesamiento, identifican los límites del software originados por el hardware externo, por lamemoria disponible y por otros sistemas existentes.

El Ámbito se define como un pre-requisito para la estimación y existen algunos elementos que sedebe tomar en cuenta como es:

• La Obtención de la Información necesaria para el software. Para esto el analista y el cliente se

reúnen sobre las expectativas del proyecto y se ponen de acuerdo en los puntos de interés para

su desarrollo.

Recursos:La Segunda tarea de la planificación del desarrollo de Software es la estimación de los recursosrequeridos para acometer el esfuerzo de desarrollo de Software, esto simula a una pirámide dondelas Herramientas (hardware y Software), son la base proporciona la infraestructura de soporte al

esfuerzo de desarrollo, en segundo nivel de la pirámide se encuentran los Componentes reutilizables.

Y en la parte más alta de la pirámide se encuentra el recurso primario, las personas (el recursohumano). Cada recurso queda especificado mediante cuatro características:

• Descripción del Recurso.

• Informes de disponibilidad.

• Fecha cronológica en la que se requiere el recurso.

• Tiempo durante el que será aplicado el recurso.

Recursos Humanos.

La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto de software solo puede serdeterminado después de hacer una estimación del esfuerzo de desarrollo (por ejemplo personas meso personas años), y seleccionar la posición dentro de la organización y la especialidad quedesempeñara cada profesional.






Recursos o componentes de software reutilizables. Cualquier estudio sobre recursos de software estaría incompleto sin estudiar la reutilización, esto esla creación y la reutilización de bloques de construcción de Software. Tales bloques se debenestablecer en catálogos para una consulta más fácil, estandarizarse para una fácil aplicación y

validarse para la también fácil integración.

El Autor Bennatan sugiere cuatro categorías de recursos de software que se deberían tener en cuentaa medida que se avanza con la planificación:

• Componentes ya desarrollados.

• Componentes ya experimentados.

• Componentes con experiencia Parcial.

• Componentes nuevos.

Recursos de entorno.El entorno es donde se apoya el proyecto de Software, llamado a menudo entorno de Ingeniería deSoftware, incorpora Hardware y Software.

El Hardware proporciona una plataforma con las herramientas (Software) requeridas para producirlos productos que son el resultado de la buena práctica de la Ingeniería del Software, un planificadorde proyectos debe determinar la ventana temporal requerida para el Hardware y el Software, yverificar que estos recursos estén disponibles. Muchas veces el desarrollo de las pruebas devalidación de un proyecto de software para la composición automatizada puede necesitar uncompositor de fotografías en algún punto durante el desarrollo. Cada elemento de hardware debe

ser especificado por el planificador del Proyecto de Software.

ESTIMACION DEL PROYECTO DE SOFTWARE.

En el principio el costo del Software constituía un pequeño porcentaje del costo total de los sistemasbasados en Computadoras. Hoy en día el Software es el elemento más caro de la mayoría de lossistemas informáticos.

Un gran error en la estimación del costo puede ser lo que marque la diferencia entre beneficios yperdidas, la estimación del costo y del esfuerzo del software nunca será una ciencia exacta, son

demasiadas las variables: humanas, técnicas, de entorno, políticas, que pueden afectar el costo finaldel software y el esfuerzo aplicado para desarrollarlo.

Para realizar estimaciones seguras de costos y esfuerzos se tienen varias opciones posibles:• Dejar la estimación para más adelante (obviamente se puede realizar una estimación al cien

por cien fiable después de haber terminado el proyecto).






• Basar las estimaciones en proyectos similares ya terminados.• Utilizar técnicas de descomposición relativamente sencillas para generar las estimaciones de

costos y esfuerzo del proyecto.• Desarrollar un modelo empírico para él cálculo de costos y esfuerzos del Software.

La Segunda opción puede funcionar razonablemente bien si el proyecto actual es bastante similar alos esfuerzos pasados y si otras influencias del proyecto son similares. Las opciones restantes sonmétodos viables para la estimación del proyecto de software.

Desde el punto de vista ideal, se deben aplicar conjuntamente las técnicas indicadas usando cada unade ellas como comprobación de las otras.

Antes de hacer una estimación, el planificador del proyecto debe comprender el ámbito del softwarea construir y generar una estimación de su tamaño.

•

Estimación basada en el Proceso.

Es la técnica más común para estimar un proyecto es basar la estimación en el proceso que se va autilizar, es decir, el proceso se descompone en un conjunto relativamente pequeño de actividades otareas, y en el esfuerzo requerido para llevar a cabo la estimación de cada tarea.

Al igual que las técnicas basadas en problemas, la estimación basada en el proceso comienza en unadelineación de las funciones del software obtenidas a partir del ámbito del proyecto. Se mezclan lasfunciones del problema y las actividades del proceso. Como ultimo paso se calculan los costos y elesfuerzo de cada función y la actividad del proceso de software.

DIFERENTES MODELOS DE ESTIMACION.

Modelos Empíricos:Donde los datos que soportan la mayoría de los modelos de estimación obtienen una muestralimitada de proyectos. Por esta razón, el modelo de estimación no es adecuado para todas las clasesde software y en todos los entornos de desarrollo. Por lo tanto los resultados obtenidos de dichosmodelos se deben utilizar con prudencia.

Modelo COCOMO. Barry Boehm, en su libro clásico sobre economía de la Ingeniería del Software, introduce una

jerarquía de modelos de estimación de Software con el nombre de COCOMO, por su nombre enIngles (Constructive, Cost, Model) modelo constructivo de costos. La jerarquía de modelos de Boehmesta constituida por los siguientes:

• Modelo I. El Modelo COCOMO básico calcula el esfuerzo y el costo del desarrollo de Software

en función del tamaño del programa, expresado en las líneas estimadas.






• Modelo II. El Modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del desarrollo de software en

función del tamaño del programa y de un conjunto de conductores de costos que incluyen la

evaluación subjetiva del producto, del hardware, del personal y de los atributos del proyecto.

• Modelo III. El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las características de la versión

intermedia y lleva a cabo una evaluación del impacto de los conductores de costos en cadacaso (análisis, diseño, etc.) del proceso de ingeniería de Software.

Herramientas Automáticas de Estimación.

Las herramientas automáticas de estimación permiten al planificador estimar costos y esfuerzos, así como llevar a cabo análisis del tipo, que pasa si, con importantes variables del proyecto, tales como lafecha de entrega o la selección del personal. Aunque existen muchas herramientas automáticas deestimación, todas exhiben las mismas características generales y todas requieren de una o más clasesde datos.

A partir de estos datos, el modelo implementado por la herramienta automática de estimaciónproporciona estimaciones del esfuerzo requerido para llevar a cabo el proyecto, los costos, la cargade personal, la duración, y en algunos casos la planificación temporal de desarrollo y riesgosasociados.

En resumen el planificador del Proyecto de Software tiene que estimar tres cosas antes de quecomience el proyecto: cuanto durara, cuanto esfuerzo requerirá y cuanta gente estará implicada.Además el planificador debe predecir los recursos de hardware y software que va a requerir y elriesgo implicado.

Para obtener estimaciones exactas para un proyecto, generalmente se utilizan al menos dos de lastres técnicas referidas anteriormente. Mediante la comparación y la conciliación de las estimacionesobtenidas con las diferentes técnicas, el planificador puede obtener una estimación más exacta. Laestimación del proyecto de software nunca será una ciencia exacta, pero la combinación de buenosdatos históricos y técnicas puede mejorar la precisión de la estimación.






Anexo III

DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS.Es el estudio de un sistema para conocer cómo trabaja y evaluar la forma en que interactúan los

métodos empleados y si es necesario o posible realizar ajustes.

Un requerimiento es una característica que debe incluirse en un nuevo sistema, esto puede ser lainclusión de determinada forma para capturar o procesar datos, producir información, controlar unaactividad de la empresa o brindar soporte a la gerencia.

Es así como la determinación de requerimientos vincula el estudio de un sistema existente con larecopilación de detalles relacionados con él.

Para identificar los requerimientos de información dentro de la empresa, pueden utilizarse diversosinstrumentos, los que incluyen: el muestreo, él estudio de los datos y formas usadas por laorganización, la entrevista, los cuestionarios, la observación de la conducta de quien toma lasdecisiones, así como de su ambiente, y también el desarrollo de prototipos.

En esta etapa el analista hace todo lo posible por identificar que información requiere el usuario paradesempeñar sus tareas, con lo cual el analista logra tener una imagen de la organización y objetivosde la empresa.

ACTIVIDADES DE LA DETEMINACION DE REQUERIMIENTOS.

La determinación de requerimientos se realiza a través de tres grandes actividades:

• Anticipación de requerimientos:La experiencia de los analistas en un área en particular y el contacto con sistemas en un ambientesimilar al que se encuentra bajo investigación, le permite anticipar ciertos problemas ocaracterísticas y requerimientos para el nuevo sistema.

• Investigación de requerimientos:En esta actividad los analistas estudian el sistema actual con la ayuda de varias herramientas yhabilidades (análisis de flujo de datos y análisis de decisión) y documentan sus características para

más adelante emprender el análisis.La investigación de requerimientos depende de las técnicas para encontrar datos e incluyenmétodos para documentar y describir las características del sistema.

• Especificaciones de requerimientos:






Es esta etapa se analizan los datos que describen el sistema para determinar que tan bueno es sudesempeño, que requerimientos se deben satisfacer y las estrategias para alcanzarlos, estaactividad tiene tres partes relacionadas entre si:

Análisis de datos basados en hechos reales:Se examinan los datos recopilados durante el estudio, incluidos en la documentación de flujo dedatos y análisis de decisiones, para examinar el grado de desempeño del sistema y si cumple conlas demandas de la organización.

Identificación de requerimientos esenciales:Son las características que deben incluirse en el nuevo sistema y que van desde detalles deoperación hasta criterios de desempeño.

Selección de estrategias para satisfacer los requerimientos:Son los métodos que serán utilizados para alcanzar los requerimientos establecidos yseleccionados. Estos forman la base para el diseño de sistemas, los cuales deben cumplir con laespecificación de requerimientos.

Diseño lógico.En esta etapa del ciclo de desarrollo de los sistemas el analista usa la información que recolecto conanterioridad y elabora el diseño lógico del sistema de información, el analista diseña procedimientosprecisos de captura de datos, con el fin de que los datos que se introduzcan sean correctos, tambiéndiseña accesos efectivos al sistema de información, mediante el uso de las técnicas de diseño deformas y pantallas.

Una parte del diseño lógico del sistema de información es el diseño de la interfaz con el usuario. Lainterfaz conecta al usuario con el sistema, como ejemplo de interfaz se tienen: el uso de teclado, eluso de menús en la pantalla, el mouse etc.

La etapa de diseño también incluye el diseño de los archivos o la base de datos que almacena losdatos requeridos por quien toma las decisiones en la organización.

El esquema lógico es una fuente de información para el diseño físico. Además, juega un papelimportante durante la etapa de mantenimiento del sistema, ya que permite que los futuros cambiosque se realicen sobre los programas de aplicación o sobre los datos, se representen correctamente

en la base de datos.

Tanto el diseño conceptual, como el diseño lógico, son procesos iterativos, tienen un punto de inicioy se van refinando continuamente. Ambos se deben ver como un proceso de aprendizaje en el que eldiseñador va comprendiendo el funcionamiento de la empresa y el significado de los datos que






maneja. El diseño conceptual y el diseño lógico son etapas clave para conseguir un sistema quefuncione correctamente.

Diseño Físico.

El diseño físico es el proceso de producir la descripción de la implementación de la base de datos enmemoria secundaria: estructuras de almacenamiento y métodos de acceso que garanticen un accesoeficiente a los datos.

Para llevar a cabo esta etapa, se debe haber decidido cuál es el SGBD que se va a utilizar, ya que elesquema físico se adapta a él. Entre el diseño físico y el diseño lógico hay una realimentación, ya quealgunas de las decisiones que se tomen durante el diseño físico para mejorar las prestaciones,pueden afectar a la estructura del esquema lógico.

En general, el propósito del diseño físico es describir cómo se va a implementar físicamente elesquema lógico obtenido en la fase anterior. Concretamente, en el modelo relacional, esto consisteen:

• Obtener un conjunto de relaciones (tablas) y las restricciones que se deben cumplir sobreellas.

• Determinar las estructuras de almacenamiento y los métodos de acceso que se van a utilizarpara conseguir unas prestaciones óptimas.

• Diseñar el modelo de seguridad del sistema.






Anexo IV.

Uso de los diagramas de Gantt para la programación de proyectos:Mediante el uso de dichos diagramas se programan actividades, esencialmente es un diagrama que

contiene barras que representan cada una de las actividades, y cuya longitud representa la duraciónde la actividad respectiva.

Un diagrama de Gantt de una dimensión es un calendario, siendo una técnica muy usada para laplaneación de las actividades que se desarrollan en serie pero cuando las actividades que puedenllevarse de manera simultánea son varias resulta apropiado un diagrama de Gantt bidimensional.

La ventaja principal del diagrama de Gantt es su sencillez, el analista de sistemas no solo encontrarafácil esta metodología, sino que también contara con un excelente instrumento de comunicación conlos usuarios finales.

Otra ventaja del uso de los diagramas de Gantt es que las barras que representan las actividades sedibujan a escala, esto es el tamaño de una barra indica la duración relativa de la actividad.

Uso de graficas PERT.PERT son las siglas de Program Evaluation and Review Techniques, se desarrollo a fines de la décadade los 50 para utilizarlo en el proyecto del submarino nuclear polares.

En PERT un proyecto se representa por una red de nodos y flechas, que luego se evalúa, tanto paradeterminar cuáles son las actividades criticas y mejorar su programación si fuera necesario, comopara revisar el avance del proyecto una vez que se ha iniciado.

PERT es útil cuando pueden realizarse varias actividades paralelamente, las actividades que serepresentan como barras en el diagrama de Gantt, ahora se representan mediante flechas.

La longitud de las flechas carece de relación con la duración de las actividades representadas, losnodos circulares se denominan eventos y pueden contener números, letras o cualquier otradesignación.

Los nodos sirven para:

• Reconocer que una actividad se ha concluido.

•

Indicar que actividades necesitan concluirse antes de iniciar otra (precedencia).

La grafica PERT permite:

• Identificación fácil del orden de la procedencia.

• Identificación fácil de la ruta crítica y de las actividades críticas.

• El cálculo sencillo de la duración de la holgura.






BIBLIOGRAFIA.

• James A Senn Analisis y Diseño de Sistemas de Información, Segunda edición.

• Kendall y Kendall. Análisis y Diseño de Sistemas.• Documentos de la Universidad de los Andes. Profesor Orlando Cuevas.

• Documentos de la Universidad de los Andes. Profesor Humberto Serna.

02 metodologias de pec y peti marzo de 2011 - ii parte

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