02 formulacion administracion presupuestos

SEMANA 2

FORMULACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTOS

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 2 2

ÍNDICE PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS ..................................................................................... 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3 1. PRESUPUESTO DE VENTAS .......................................................................................................... 4 2. PRONÓSTICOS DE VENTAS .......................................................................................................... 5 2.1. FACTORES A CONSIDERAR ................................................................................................... 5

3. MÉTODOS NO ESTADÍSTICOS ...................................................................................................... 7 4. MÉTODOS DE PRONÓSTICOS DE PROYECCIÓN HISTÓRICA ...................................................... 11 5. MÉTODOS ESTADÍSTICOS .......................................................................................................... 15 6. PRESUPUESTO DE VENTA .......................................................................................................... 17 6.1. CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS ........................................................... 18 6.2. CANTIDADES Y PRECIOS PARA LAS VENTAS ...................................................................... 19 6.2.1. FUENTES PARA DEFINIR CANTIDADES Y PRECIOS ..................................................... 19 6.2.2. TÉCNICA DE PUNTO DE EQUILIBRIO .......................................................................... 20

7. EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTAS ................................................................................... 21 COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 22 REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 23


PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS APRENDIZAJES ESPERADOS

Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el alumno reconozca ventajas y desventajas asociadas a los presupuestos de ventas, identifique diferencias entre pronósticos de venta y presupuesto de ventas y aplique técnicas para elaborar pronósticos de ventas bajo distintas alternativas como bases para el presupuesto de ventas.

INTRODUCCIÓN El presupuesto de ventas constituye la base de cualquier sistema presupuestario, ya que representa el punto de partida de las operaciones de la empresa.

El presupuesto de ventas establece el nivel de actividad al que deberá desarrollarse la tarea empresarial y determina los ingresos esperados. Los presupuestos de ventas (o de ingresos) son susceptibles de prepararse en cualquier tipo de institución, aun en aquellas que no persiguen un fin de lucro o que realizan una actividad meramente social.

El nivel de servicios a prestar, los recursos a obtener por parte de las instituciones benefactoras, el número de matrículas en una escuela o el número de camas ocupadas por día en un hospital constituyen formas válidas de presupuestos de ventas.

Sin el presupuesto de ventas no es posible establecer los otros presupuestos de la organización: para estimar las cobranzas es necesario saber cuánto se va a vender, para presupuestar la producción se requiere conocer la demanda esperada, para estimar las compras hay que conocer la producción estimada, para decidir los pagos y sus fechas hay que conocer los ingresos; todo el sistema presupuestario se sustenta sobre la demanda esperada debidamente valorizada.


1. PRESUPUESTO DE VENTAS Un presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados, en oposición a un presupuesto de flujo que tiene que ver con ingresos de caja (Torres, 2011). El hecho de que en un mes determinado se estime que se pueden vender dos millones de pesos, no significa necesariamente que en dicho mes esos dos millones ingresarán a caja. Es presupuesto de resultados asociado con costos y gastos es generador de una utilidad esperada.

Las ventas son en valores netos, a los cuales se les debe agregar el Impuesto al Valor Agregado (IVA) para llegar al valor sobre el que en definitiva se efectuará la cobranza, hay que calcular una proporción estimada de incobrables y hay que aplicarle a las ventas la política crediticia para identificar el momento apropiado en el que se producirá la entrada de los fondos en tesorería.

EJEMPLO: Tomado un ejemplo de Torres (2011), si en una empresa se estima que para el mes de mayo las ventas pueden ser de $ 1.000.000, sabiéndose que se vende a 30 y 60 días en dos cuotas iguales, que el IVA1 es de 18% y que hay un 5% de incobrables, el flujo de tesorería correspondiente a las ventas de mayo se producirá en los siguientes momentos y por los valores que se indican:

VENTAS MES DE MAYO $ 1.000.000

IVA $ 180.000

VENTA BRUTA $ 1.180.000

ESTIMACIÓN INCOBRABLES $ 59.000

COBRANZA ESPERADA $ 1.121.000

VALOR CUOTA A 30 DÍAS $ 560.500

VALOR CUOTA A 60 DÍAS $ 560.500

En consecuencia, ante una venta esperada de $ 1.000.000 para el mes de mayo, hay que esperar como entradas de caja por cobranzas de dichas ventas, la suma de $ 560.500 en el mes de junio y de $ 560.500 en el mes de julio.

Este presupuesto de ventas afectará al presupuesto de cobranzas, al de deudores incobrables, al de IVA, al de inventarios, al de producción, al de compras y al de caja, en forma directa; pero indirectamente todos los presupuestos de la empresa se sustentarán en esta estimación de ventas.

1 El Impuesto al Valor Agregado, IVA, está contenido en el DL 825. La tasa de impuesto ha variado en el tiempo, en el año 2012 es de 19% sobre el valor de venta o servicio.


2. PRONÓSTICOS DE VENTAS Aunque en lenguaje cotidiano pronóstico de ventas y presupuesto de ventas vienen a ser casi sinónimos, en realidad es importante hacer una distinción. Se habla de pronóstico de ventas cuando se refiere a la estimación en sí y al método para obtenerla, esta predicción puede o no convertirse en presupuesto (Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, 2005).

Un empresario puede considerar diversos pronósticos antes de decidir su presupuesto, por lo tanto, un pronóstico se transforma en presupuesto solamente cuando los responsables deciden aceptarlo como meta a alcanzar y, en consecuencia, planificar la actividad de la empresa a partir de dichas estimaciones.

2.1. FACTORES A CONSIDERAR

Como se ha señalado, todo el sistema presupuestario descansa en el presupuesto de ventas, es el que señala el nivel de actividad, pero el presupuesto de ventas no tiene el respaldo de otro presupuesto para estimar sus cifras, por lo que se hace necesario incurrir en un pronóstico acerca de las ventas esperadas, para lo cual existen diversos métodos, unos más depurados y rigurosos, otros más sencillos.

Para seleccionar el método de pronóstico más adecuado, se tiene que prestar atención a los siguientes factores (Torres, 2011):

1) VINCULACIÓN DE LAS VENTAS CON FACTORES OBJETIVOS EXTERNOS A LA EMPRESA

En la medida que la demanda esperada de la empresa sea susceptible de asociarse a otros factores, por ejemplo, el número de cocinas a vender puede estar relacionado con las viviendas nuevas que se construyen o el aumento de la demanda de gasolina puede estar relacionado con el incremento del parque automotriz en el país, es susceptible de utilizarse métodos estadísticos como el análisis de regresión.


2) HISTORIA DE LAS VENTAS PASADAS

Si la empresa tiene un buen historial de sus ventas pasadas, bajo distintas condiciones económicas y no se prevé cambios radicales en la economía, es posible usar métodos de proyección de los datos históricos.

3) SITUACIÓN ESPERADA DE LA ECONOMÍA EN GENERAL

Si existen antecedentes confiables acerca de la evolución que seguirá la economía en el próximo periodo, tales como liquidez monetaria, inflación, desempleo, índices de remuneraciones y nivel de ingresos, etc., es posible aplicar métodos de corrección del antecedente histórico mediante algún factor que represente dichas estimaciones del comportamiento económico.

4) CAPACIDAD DE PREDICCIÓN DE LOS ENCARGADOS DEL PRONÓSTICO

Si los encargados del pronóstico poseen o pueden utilizar a quien posea una buena capacidad de pronóstico, es factible trabajar con pronósticos individuales.

Aunque, en general, se estima que los pronósticos individuales tienen una fuerte dosis de subjetividad, ella es posible de reducirse. Además hay que considerar que la capacidad de pronóstico individual no es una simple cuestión de intuición o de “olfato”, sino que el individuo que realiza el pronóstico tiene en su cabeza implícitamente una suerte de algoritmo que combina diversa información seleccionada inconscientemente del entorno, el cual da como resultado una estimación que en muchas personas es bastante ajustada a la realidad futura.

5) ELIMINACIÓN DE LAS SUBJETIVIDADES IMPLÍCITAS EN EL PRONÓSTICO UTILIZADO

No debe preocupar tanto partir haciendo el pronóstico con algún método que pueda ser muy subjetivo, lo importante es buscar formas de ir reduciendo dicha subjetividad, normalmente por el medio de promediar diversos pronósticos que eliminan las desviaciones hacia los extremos, dejando las posiciones más moderadas.

6) DETERMINACIÓN DE LOS SESGOS

Cuando en algún método de pronóstico se producen sesgos, estos pueden ser corregibles en la medida que sean sistemáticos, es decir, que se den siempre en el mismo sentido y en similar proporción.

Si las variaciones entre lo pronosticado y lo real son aleatorias (en cuyo caso ya no se puede hablar de sesgo) quiere decir entonces que es preferible cambiar de método de pronóstico, pues el que se está utilizando representa demasiado riesgo de desviaciones con respecto a la realidad esperada.


A veces hay sesgo (es decir, el error es siempre en el mismo sentido), pero no sistemático, pues a veces es por más y otras por menos, en este caso tampoco es posible de corregir y se hace preferible usar algún método de pronóstico no personal.

7) MÉTODOS DE PRONÓSTICOS

A los puntos anteriores, cabe añadir los métodos de pronóstico a utilizar, estos se pueden clasificar en (Welsch y otros, 2005):

Los métodos no estadísticos son aquellos que usan simples técnicas de asociación de información para estimar un suceso futuro, en cambio, los métodos estadísticos son aquellos que se apoyan en herramientas provenientes de esa disciplina (Estadística) para relacionar las variables y obtener una predicción (Torres, 2011).

3. MÉTODOS NO ESTADÍSTICOS

1) PRONÓSTICO DIRECTO SIN SESGO

Los métodos de pronóstico personales se basan en predicciones directas realizadas por individuos, los cuales, como se comentó, reúnen inconscientemente una serie de variables y de indicadores del entorno para hacer sus predicciones.

El pronóstico directo sin sesgo es el que da directamente un individuo, sin que se le conozcan sesgos con respecto a pronósticos que ha realizado en el pasado.


EJEMPLO:

En una empresa el gerente de ventas era reconocido por su capacidad de pronosticar las ventas futuras, sobre las cuales no solía tener sesgos, sino que sus variaciones eran aleatorias, pero de poca significación. En virtud de ello se le solicitó que pronosticara las ventas esperadas para el próximo trimestre dando los siguientes datos:

VENTAS ESPERADAS PARA ENERO entre $ 100.000 y $ 180.000

VENTAS ESPERADAS PARA FEBRERO entre $ 200.000 y $ 240.000

VENTAS ESPERADAS PARA MARZO entre $ 130.000 y $ 200.000 No habiendo antecedentes para matizar el rango dado, se procede a promediar los extremos para obtener la venta esperada promedio:

VENTAS ESPERADAS ENERO FEBRERO MARZO

$ 140.000 $ 220.000 $ 165.000 Como se puede observar, siendo este método sencillo, puede estar impregnado de una fuerte dosis de subjetividad, pues es evidente que las estimaciones del gerente de ventas, lo quiera él o no, se verán afectadas por los sucesos más inmediatos, como haber tenido un accidente en su automóvil en la mañana, haber perdido un cliente importante o haberse enterado que acaba de quebrar el principal competidor.

2) PRONÓSTICO DIRECTO CON SESGO SISTEMÁTICO

Puede darse el caso de que exista una persona que tenga una excelente capacidad de pronóstico, pero que sistemáticamente se equivoque en un mismo sentido y proporción, por ejemplo, que sea optimista y siempre estime alrededor de un 10% más de lo que en realidad se vende o que sea pesimista y siempre castigue sus pronósticos en un 15% con respecto a la realidad futura.

En estos casos no hay que desechar los pronósticos, sino que simplemente se debe corregir el sesgo sistemático implícito en ellos.

EJEMPLO:

Supóngase que en el mismo ejemplo anterior, dicho gerente de ventas es una persona optimista en sus apreciaciones y, de acuerdo a la historia de sus pronósticos de los últimos tres años, suele estimar un exceso de ventas con respecto a lo real, del orden de un 10%.

ENERO FEBRERO MARZO Estimación gerente de ventas $ 140.000 $ 220.000 $ 165.000 Eliminación sesgo del sistema (10%) 14.000 22.000 16.500 PRESUPUESTO DE VENTAS $ 126.000 $ 198.000 $ 148.500


3) COMBINACIÓN DE PRONÓSTICOS PERSONALES

Una forma de reducir la subjetividad de los pronósticos directos realizados por una persona, consiste en promediar los pronósticos personales realizados por diversas personas. Esto se puede hacer por diversas fórmulas, algunos optan por tomar una base amplia de pronosticadores y calcular el promedio simple, otros toman solamente tres o cuatro pronosticadores en cuya capacidad existe suficiente confianza y otros, incluso, califican la capacidad de pronóstico de cada uno y les asignan una ponderación según la calidad de esta, debiendo cuidarse, como es obvio, que estas ponderaciones sumen uno, es decir, cubran el ciento por ciento.

EJEMPLO:

En una empresa se reunió a los 5 vendedores que posee el departamento de ventas y se les solicitó que anotaran en un papel su pronóstico de ventas totales para cada uno de los tres meses siguientes.

Estos pronósticos se vaciaron a la planilla que a continuación se indica, para efectos de calcular el pronóstico promedio.

Al mismo tiempo esta información se pensaba archivar para poder comparar con las ventas reales que se dieran en el próximo trimestre, de esta forma se podría mejorar la muestra de pronosticadores, eliminando cada vez a los que estuviesen en los extremos, es decir, que mostraran la desviación mayor entre lo presupuestado y lo real.

Además se le daría a los demás dos oportunidades de pronóstico y también se eliminaría a todos aquellos que ocuparan dos veces seguidas uno de los cinco lugares más extremos de las predicciones de ventas.

ESTIMACIONES DE VENTAS SEGÚN CADA VENDEDOR (EN MILES DE $)

VENDEDOR JUNIO JULIO AGOSTO VENDEDOR 1 1.000 1.000 1.000 VENDEDOR 2 1.800 1.600 1.400 VENDEDOR 3 800 900 1.000 VENDEDOR 4 2.000 1.800 2.000 VENDEDOR 5 1.800 1.500 1.300 TOTALES 7.400 6.800 6.700 PROMEDIO SIMPLE 1.480 1.360 1.340 PRESUPUESTO DE VENTAS JUNIO JULIO AGOSTO

1.480 1.360 1.340 También en este caso podría ser válido considerar la moda (la cifra del mes que más se repite) y no el promedio simple, bajo el argumento de que, dado que los pronosticadores no siguen un


raciocinio común para hacer sus estimaciones, es preferible considerar como pronóstico acertado aquel que se repite con mayor frecuencia.

4) PRONÓSTICO INDIVIDUAL CON PROBABILIDADES DE OCURRENCIA

Pocas personas se atreven a dar un pronóstico directo, ya que la incertidumbre acerca del futuro suele ser fuerte. Una forma de matizar los pronósticos directos consiste en solicitar al pronosticador que dé tres pronósticos simultáneamente.

Un primer pronóstico de tipo más bien optimista, es decir, considerando que las cosas se dan bien. Uno normal, o sea, estimando que no van a haber grandes cambios. Y un tercer pronóstico más bien pesimista, es decir, suponiendo que los indicadores económicos empeoran.

A cada una de estas tres posiciones o matices de pronóstico, se le asigna (subjetivamente) una probabilidad de ocurrencia, en función del conocimiento que se tiene acerca del comportamiento del mercado y de la evolución de la economía.

Si no se tiene mayores antecedentes acerca de la evolución futura de la economía, se puede tomar los tres pronósticos como probables, es decir, con la misma ponderación cada uno o simplemente tomar el pronóstico del centro (normal) como el de más probabilidad de ocurrencia y al pesimista y al optimista darle la misma incidencia sobre el normal, por ejemplo, más 10% y menos 10%.

Esta forma de pronóstico es combinable con el uso de pronosticadores múltiples, o sea, también es posible pedirle a varios pronosticadores que indiquen sus esperanzas de ventas futuras en tres matices o niveles.

EJEMPLO:

Un propietario de un kiosco de periódicos ubicado en el centro de Valparaíso desea presupuestar sus actividades para el próximo trimestre, a fin de hacer las provisiones de fondos necesarias para no incurrir en roturas de stock.

Para ello, conversó con su señora, quien le ayuda en la atención al público, acerca de las ventas que preveían, dándose tres posibilidades de ocurrencia.

Hechas las estimaciones entre ambos, consideraron que, dado que no había grandes variaciones en la oferta de publicaciones, lo más probable es que todo continuara igual, por lo que a la alternativa normal le asignaron un 55% de probabilidad de ocurrencia, y no teniendo más información entre la alternativa optimista y la pesimista, le dieron un 20% a la primera y un 25% a la segunda, estimando que era preferible ser prudentes.

Así, llegaron al siguiente cuadro de pronósticos:


ABRIL MAYO JUNIO OPTIMISTA 20% 55.000 70.000 90.000 NORMAL 55% 50.000 55.000 60.000 PESIMISTA 25% 40.000 40.000 40.000

Cálculo de los pronósticos: ABRIL = 55.000 x 0.2 + 50.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25 ABRIL = $ 48.500 MAYO = 70.000 x 0.2 + 55.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25 MAYO = $ 54.250 JUNIO = 90.000 x 0.2 + 60.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25 JUNIO = $ 61.000

ABRIL MAYO JUNIO PRESUPUESTO DE VENTAS $ 48.500 $ 54.250 $ 61.000

4. MÉTODOS DE PRONÓSTICOS DE PROYECCIÓN HISTÓRICA Estos métodos se basan fundamentalmente en una proyección de los antecedentes históricos, en función del comportamiento que muestran las ventas de la empresa en periodos anteriores (Torres, 2011). Son métodos que están en una posición intermedia entre los no estadísticos y estadísticos, pues se basan en estimaciones de personas pero usan cálculos aritméticos simples.


1) PROMEDIO MÓVIL

Consiste en tomar el promedio de las ventas reales de varios periodos para calcular el pronóstico, e ir reemplazando el dato del primer periodo considerado por el dato real del último periodo, para calcular el nuevo promedio que representaría el pronóstico del periodo siguiente.

Así por ejemplo, si se establece que el pronóstico de ventas mensuales se hará sobre la base del promedio de las ventas reales de los tres meses anteriores, el pronóstico de las ventas de abril será el promedio de las ventas reales de enero, febrero y marzo, el pronóstico de las ventas de mayo será el promedio de las ventas reales de febrero, marzo y abril, y así sucesivamente.

Este método requiere para su aplicación que se den algunas condiciones.

EJEMPLO:

Las ventas de la panadería El Soriano eran bastante estables en el tiempo, aunque mostraban un pequeño crecimiento sostenido, producto de que se habían construido varios edificios en el sector, con lo que aumentaba paulatinamente la población circundante.

Para efectos de pronosticar las ventas de cada mes, se tomaba un promedio simple de las ventas de los últimos seis meses, se utilizaba este modelo debido a que como se compraba la materia prima y el combustible semanalmente, no era necesario programar a plazos mayores.

Las ventas de los últimos seis meses habían sido las siguientes:

ENERO $ 210.000FEBRERO $ 224.000MARZO $ 215.000ABRIL $ 228.000MAYO $ 215.000JUNIO $ 222.000

En consecuencia, el presupuesto de ventas para el mes de julio, que solamente es susceptible de ser calculado el primer día del mes una vez conocida la venta real del mes anterior, es el siguiente:

210.000 + 224.000 + 215.000 + 228.000 + 215.000 + 222.000 6

PRESUPUESTO DE VENTAS JULIO $ 219.000

Si las ventas reales que se dan posteriormente en el mes de julio son $ 220.000, el presupuesto para agosto sería:


224.000 + 215.000 + 228.000 + 215.000 + 222.000 + 220.000 6

PRESUPUESTO DE VENTAS AGOSTO $ 220.000 Es decir, se elimina la venta del primer mes considerado (enero por $ 210.000) y se agrega la venta del último mes (julio por $ 220.000), de esta manera se va manteniendo la movilidad del promedio.

Cuando se necesita presupuestar a un mayor horizonte, se puede entonces distanciar los periodos que se promedian con el periodo que se pronostica, en el ejemplo anterior se podría definir que se usa el promedio de seis meses anteriores a tres meses al pronóstico, así las ventas reales de enero a junio, servirían para pronosticar las ventas del mes de octubre, ello depende mucho del comportamiento histórico que demuestre la demanda de la empresa.

2) MÉTODO DE TRASLACIÓN CON FACTOR DE AJUSTE

Este método tiene la ventaja que permite trabajar con variaciones estacionales, incluso cuando han habido cambios en las condiciones de mercado, por ejemplo, que la empresa haya variado su porcentaje de participación o que no se mantenga la competencia en iguales condiciones.

Básicamente consiste en tomar los antecedentes reales de los mismos periodos del ejercicio comercial anterior y ajustarlos por algún factor que recoja tanto las variaciones en el nivel de precios, como otros componentes válidos a juicio de la empresa, tales como crecimiento de la demanda esperada, restricción de la economía, cambios en la competencia o modificaciones en las preferencias de los consumidores.

3) MÉTODO DE COMBINACIÓN DE AÑOS TIPO

A partir de la evaluación que se tenga de la evolución prevista para la economía del periodo a presupuestar, se busca uno o varios ejercicios comerciales anteriores, que en conjunto representen una situación similar, los que se traen al momento presente a través de un factor de ajuste y se promedian, ya sea en forma simple o ponderada.

La aplicación de este método de pronóstico exige una capacidad muy fina de apreciación del comportamiento futuro de las variables macroeconómicas, un buen conocimiento del pasado histórico y muy buenas fuentes de información, para tener antecedentes completos de las políticas económicas en cuanto a circulante, liquidez, tasas de interés, inflación, política monetaria y cambiaria, etc.

Por esta razón es más utilizado por instituciones que tienen departamentos de estudios integrados por economistas y otros profesionales, tales como bancos, grandes grupos económicos, compañías de inversiones y otros.


4) MÉTODO DE TRASLACIÓN DE UNIDADES FÍSICAS

En este método, en el cual se utiliza algún factor de ajuste que incluye la actualización de valores por las variaciones experimentadas en el nivel de precios, es necesario tener un cuidado especial al seleccionar el índice de actualización a utilizar.

En primer lugar se debe definir si se utilizará algún índice general o algún índice particular de variación de precios.

Se entiende por índices generales aquellos que miden la variación de precios de un conjunto de bienes y servicios en la economía, ya sean heterogéneos (una cesta) como es el caso, por ejemplo, del Índice de Precios al Consumidor (IPC) y del Índice de Precios al por Mayor (IPM) o ya sea que midan un conjunto homogéneo de bienes o servicios, como es el caso del Índice de Precios de Productos Agropecuarios (IPPA), el Índice Textil, el Índice de la Construcción, el Índice del Vestuario, el Índice del Calzado u otros.

Se entiende por índices particulares aquellos que miden la variación de precios de un conjunto específico y determinado de bienes, así entendido, cada empresa tiene su propio índice particular de variación de precios de acuerdo a su estructura de inversiones, también sería un índice particular aquel que mide la variación de precios de los productos específicos que la empresa comercializa.

Una manera de evitar los problemas de selección del factor de ajuste por las variaciones experimentadas en el nivel de precios, consiste en hacer la traslación por unidades físicas, aplicando al final el precio de venta vigente para llegar a la cifra de negocios esperada, lo que en definitiva no es más que aplicar el índice particular de variación de precios de cada producto.

5) USO DE INFORMACIÓN EXTERNA

Cuando la empresa es nueva o no tiene mayores antecedentes acerca de la posible demanda de los productos que se apresta a ofrecer en el mercado, puede establecer sus pronósticos por medio de los antecedentes generales que existen acerca de su sector.

Para ello puede acudir a diversas publicaciones, como son:

– Boletines mensuales del Banco Central de Chile. – Publicaciones de la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo). – Publicaciones de las Cámaras de Comercio. – Publicaciones de cámaras sectoriales como: textil, de la construcción, etc. – Publicaciones de la Dirección de Estadísticas del Ministerio de Economía. – Publicaciones del Servicio de Impuestos Internos. – Otros.


La empresa deberá, en consecuencia, seguir los siguientes pasos:

5. MÉTODOS ESTADÍSTICOS El método estadístico para los pronósticos de ventas requiere por parte del analista de presupuesto dominio suficiente de conocimientos estadísticos. Existiendo diversos métodos estadísticos según el autor que se consulte, en este texto sugerimos los estudiados por Welsch (2005). De modo ilustrativo, entre estos métodos, según Torres (2011), se encuentran:


1) MÉTODO A MANO ALZADA

Suponga un cuadrante en un plano cartesiano con una serie o nube de puntos correspondiente al universo de datos históricos, la recta (o la curva) que los representa puede ser simplemente trazada a mano alzada, pasando por entremedio de los puntos y siguiendo la tendencia que estos muestran.

2) MÉTODO DE LOS DOS PUNTOS

En una gráfica para trazar una recta basta conocer dos de los puntos por los cuales pasa la línea correspondiente.

Este procedimiento consiste en unir dos puntos representativos, trazando la recta que pasa por ellos, estos dos puntos pueden ser, por ejemplo, un mínimo y un máximo, el origen y el punto intermedio o simplemente el primero y el último dato de la serie.

3) MÉTODO DE LA ECUACIÓN DE LA RECTA

Cuando se está graficando los datos históricos de las ventas, estos por propia definición en el momento cero (origen) son igual a “cero”, ya que no existe una venta de base.

4) MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS

Una forma más rigurosa de buscar la recta que representa la línea de puntos graficados, está dado por el llamado método de los mínimos cuadrados o recta de regresión.

El método de los mínimos cuadrados considera que la mejor línea que se ajusta a los puntos conocidos es aquella que minimiza la suma de los cuadrados de las diferencias producidas entre los valores reales (datos históricos graficados) y los valores estimados (datos ajustados sobre la recta que se dibuja).

5) MÉTODO DE CORRELACIÓN

El principio básico del método de correlación se sustenta en que dos hechos presentan entre sí una correlación cuando a toda variación de uno corresponde una variación en el otro. Esta variación producida en el otro hecho puede ser de la misma magnitud que la variación experimentada en el primero o de magnitud diferente, igualmente la variación se puede presentar simultáneamente en ambos hechos o con un desfase en el tiempo.


RESUMEN DE MÉTODOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS

Material elaborado para este curso: IACC, 2012.

6. PRESUPUESTO DE VENTA Una vez generados los pronósticos y aceptados por los decisores del sistema presupuestario, se establece el presupuesto de ventas, que servirá de base para toda la planificación (Welsch y otros, 2005).

Al respecto se debe considerar que un buen presupuesto de ventas no se divide solamente en periodos de tiempo, sino que también es susceptible de ser dividido en cada periodo por distintos conceptos, de tal forma que contribuya más adecuadamente al proceso decisional y al control posterior.


Esta subdivisión puede hacerse con criterios variados, según el funcionamiento operativo de la empresa y su estructura, así por ejemplo, se puede subdividir por zonas o por vendedores, por líneas de productos u otros.

Cuando los presupuestos se dividen por zonas hay que tener en consideración que los consumidores tienen distinto comportamiento, según las costumbres y tradiciones de cada lugar.

El proceso de planificación de ventas es una parte esencial de la PCU (planificación y

control de utilidades) porque: a) toma en consideración las decisiones básicas de la

administración con respecto a la comercialización y b) con base en tales decisiones,

constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas (Welsch y

otros, 2005, p. 123).

6.1. CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS En síntesis, hay que considerar:

1. Que el presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el sistema presupuestario.

2. Que existen diversos métodos de pronósticos y se debe utilizar aquel que sea más operacional para el empresario y dé un grado de confianza aceptable. Sin embargo, no es bueno cambiar cada vez de método, sino que hay que seguir su historia para evaluar su calidad.

3. El presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados no de flujos.

4. El presupuesto de ventas muestra las ventas netas, por lo que no incluye el IVA, ya que este no es un resultado, por lo tanto, para continuar desarrollando los otros presupuestos (cobranzas, inventarios u otros) es necesario tener en consideración este antecedente.


5. Las ventas presupuestadas para un periodo pueden ser subdivididas según la forma normal de operar de la empresa o según como tenga estructurada la función, tomando en cuenta al subdividir que pueden haber características específicas a considerar.

6. El presupuesto de ventas es una herramienta de control y de coordinación.

6.2. CANTIDADES Y PRECIOS PARA LAS VENTAS

El monto final del presupuesto de ventas es la resultante de las cantidades a vender y de los precios unitarios, correspondientes a cada uno de los productos o servicios. Así, si una empresa comercializa 10, 100 o 1.000 productos, cada uno de ellos deberá precisar las cantidades y precios (q x p).

Las bases para estos componentes, más frecuentemente empleados, están vinculadas con el mercado, los costos o utilidades esperadas. Todo lo cual debe considerarse a la hora de formular el o los pronósticos de ventas.

6.2.1. FUENTES PARA DEFINIR CANTIDADES Y PRECIOS

Tres son las fuentes principales para definir cantidades y precios a la hora de presupuestar ventas, según Torres (2011) son:


6.2.2. TÉCNICA DE PUNTO DE EQUILIBRIO

La posibilidad de emplear la rentabilidad deseada para alcanzar el presupuesto de ventas se puede concretar a través del empleo del costeo directo y punto de nivelación o de equilibrio (PE).

Esta técnica consiste en hallar el punto de encuentro entre los ingresos y los costos. Para ello, empleando la técnica del costeo directo, los costos se clasifican en fijos y variables, si además se conoce el precio de venta, entonces es posible llegar al margen de contribución que es la diferencia entre las ventas menos el costo variable y, por consiguiente, a una fórmula de cálculo, como la siguiente (Horngren, Datar y Foster, 2007).

Por ejemplo, supongamos la situación siguiente de una empresa que desea seguir empleando su estructura de costos por los años siguientes y dispone del siguiente estado de resultados, en miles de pesos: Ventas 120.000 100% ‐ costo variable 72.000 60% Margen de contribución (Mc) 48.000 40% ‐costos fijos (cf) 30.000 Utilidad 18.000 Con estos datos el punto de equilibrio es de 75.000. En este punto se encuentran los ingresos con los costos, es el punto donde no se gana ni pierde, por sobre él está la zona de utilidades y bajo dicho punto está la zona de pérdidas. Se obtuvo de la fórmula siguiente:

El 0,4 de la fórmula corresponde al margen de contribución de 40% expresados en términos decimales.

Luego si a esta misma fórmula le agregamos las utilidades deseadas (ud) para sumarlas a los costos fijos y queremos encontrar las ventas de equilibrio para obtener una utilidad que duplique la anterior (es decir, 18.000 x 2), el punto de equilibrio de ventas es 165.000.


La fórmula y cálculos son los siguientes:

Entonces:

Mediante esta técnica es posible sensibilizar los datos de la estructura de costos y ver los nuevos comportamientos de costo y precios para obtener otros niveles de ventas, dadas las utilidades deseadas por la administración, gerencia o propietarios de negocios.

7. EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTAS El recuadro siguiente muestra el presupuesto global de ventas de una empresa para el primer trimestre del año, divido por mes, bajo el supuesto que es la elección de uno de los pronósticos elaborados con el fin de obtener el presupuesto de ventas más realista posible para el periodo.

PROYECCIONES P & P S. A. PRESUPUESTO DE VENTAS PRIMER TRIMESTRE 2012

(EN MILES DE PESOS)

VENTAS ENERO FEBRERO MARZO TRIMESTRE

55.000 60.000 50.000 165.000

A los valores de este presupuesto debe agregárseles el IVA, si la empresa o el producto está afecto a este impuesto; y desagregarse por regiones o áreas de ventas, por productos, por vendedor u otra división necesaria de control o información en la empresa.

En las unidades siguientes continuaremos el ejemplo de la empresa Proyecciones P & P S. A. para continuidad de un ejercicio de formulación presupuestario completo, que reúna los diferentes presupuestos, suponiendo que se trata de una empresa comercial.


COMENTARIO FINAL En esta unidad se ha tratado el presupuesto de ventas como el presupuesto de inicio de toda actividad presupuestaria, reconociendo que se trata de un presupuesto de resultados, no de flujos, pues al relacionarlo con los presupuestos de costos y gastos es generador de una utilidad, todo lo cual forma parte del estado de resultados.

Todo buen presupuesto de ventas debe partir con los pronósticos de ventas y cuya selección del más adecuado de estos pronósticos será el presupuesto de ventas. Para ello se estudió metodologías para pronósticos estadísticos y no estadísticos. Importante de destacar es que el presupuesto como medio de información y control debe desagregarse por mes, semestre o año, por áreas de trabajo, por regiones, por productos u otra división de acuerdo con las características de la empresa donde se aplique. Y los demás presupuestos deben seguir la misma división para conocer, por ejemplo, rentabilidad por productos, por áreas geográficas o por meses.


REFERENCIAS Horngren, Ch.; Datar, S. y Foster, G. (2007). Contabilidad de costos. 12ª edición. México: Prentice‐

Hall.

Torres, G. (2011). Contabilidad, costos y presupuestos. 3ª edición. Santiago: Editorial Legal

Publishing.

Welsch, G.; Hilton, R.; Gordon, P. y Rivera, C. (2005). Presupuestos: planificación y control. 6ª

edición. México: Prentice‐Hall.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). Pronósticos y presupuestos de ventas. Semana 2.

02 formulacion administracion presupuestos

Documents