01 introduccion
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Gestin de OperacionesProfesor: Dr. Juan Pedro Seplveda
Introduccin a Gestin de Operaciones Produccin: es la creacin de bienes y/o servicios (productos).
1995 Corel Corp.
1995 Corel Corp.
Gestin de operaciones: Es el conjunto de actividades que crea valor en la forma de productos a travs de la transformacin de inputs en outputs Inicialmente se denominaba administracin de la produccin, estaba relacionado a la produccin de bienes.2
En una organizacinNiveles de decisin en la administracinEstratgicoTctico Operacional
Funciones bsicasMercadotecnia: crear demanda (identificar mercados) y generar ingresos por ventas. Operaciones? Financiera obtencin y asignacin del capital.
1995 Corel Corp.
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Por qu estudiar Gestin de Operaciones? Es una de las 3 principales funciones de cualquier organizacin y se relaciona con el resto de ellas. Queremos conocer cmo se producen los bienes y servicios. Para entender qu funciones realizan los directores de operaciones. Es una de las actividades que genera ms costos en cualquier organizacin.
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Opciones para incrementar las utilidadesOpcin Marketing Opcin Finanzas Opcin G. De Op. Incremento Reduccion Reduccin Ventas Costos Costos 50% Financieros 50% Prod. 20% $150,000 120,000 30,000 6,000 24,000 6,000 $ 18,000 $100,000 80,000 20,000 3,000 17,000 4,250 $ 12,750 $100,000 64,000 36,000 6,000 30,000 7,500 $ 22,500
Actual
Ventas $100,000 Costo Insumos 80,000 Margen Bruto 20,000 Costos Financieros 6,000 Subtotal 14,000 Impuestos (25%) 3,500 Utilidad $ 10,500
Qu hacen los directores de operaciones? Planificar Organizar
Dirigir Controlar
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Diez decisiones crticas Diseo del producto y del servicio. Gestin de la calidad. Diseo del proceso. Localizacin. Distribucin de las instalaciones (Layout). Recursos humanos. Gestin de la cadena de suministros. Gestin de Inventarios. Programacin de operaciones.
Mantenimiento
Where are the OM Jobs?
Figure 1.2
Operaciones
Inputs
Operaciones
Outputs
Existe Riqueza cuando valor Outputs > costo de inputs. La riqueza ser mayor cuando las operaciones agreguen valor respecto a los costos de las entradas.
El proceso de transformacin busca agregar valor.
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Operaciones (2)
Inputs
Operaciones
Outputs
En este proceso participan Personas Plantas de produccin Partes Procesos Planes y control.
Ejemplos de transformaciones Fsicas manufactura Intercambio minoristas Sicolgica salud Informacin telecomunic. Transporte? almacenamiento?
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Una operacin como sistema productivoEntrada Energa Marketing Salida
Mercado
Materiales Mano de obra Capital Operaciones de Transformacin (Proceso de Conversin) Bienes o servicios
Informacin
Finanzas
Informacin de retroalimentacin11
Ejemplos de sistemas productivos
Cajeros automticos Personal Equipo de computo Instalaciones Etc.
BANCO
Servicios Financieros
Describa: Restaurante, Hospital, universidad, aerolnea.12
Gestin de Operaciones - DefinicinPuede ser definida como el diseo, operacin y mejoramiento del sistema de produccin que crea los productos y servicios primarios de la empresa.
Se toman decisiones sobre las operaciones y su relacin con otras funciones (mercadotecnia, finanzas).
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Gestin de Operaciones - ObjetivoProducir un bien o servicio especfico al mnimo tiempo y costo.
Evaluacin y control: criteriosVolumen de la Produccin. Costo (materiales, fuerza de trabajo). Utilizacin (equipo y fuerza de trabajo). Calidad y confiabilidad del producto. Inversin (rendimiento sobre activos). Flexibilidad para cambios en el producto.14
Gestin de Operaciones - DecisionesEstratgicas Cartera de Productos. Seleccin de Procesos. Localizacin de Plantas. Poltica de Recursos Humanos
Tctica s Planificacin de laProduccin. Plan Matriz de Mantenimiento. Campaas de Publicidad. Operacionale s Control de Calidad. Control de la Produccin. Programacin de la ProduccinInercia de la decisin15
Operaciones - Cuatro reas principales de decisin Proceso Calidad Capacidad Inventarios .
Proceso Tipo de equipo y tecnologa Flujos de proceso Disposicin fsica del local Diseo de los puestos
Polticas relativas a la fuerza laboral
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Operaciones - Cuatro reas principales de decisin (2)
CalidadGarantiza que la calidad se disee e incorpore al producto.A travs de: Establecer estndares Capacitar empleados Inspeccionar el producto Mejoramiento continuo de la calidad
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Operaciones - Cuatro reas principales de decisin (3) CapacidadCantidad correcta de capacidad en el momento y lugar adecuado. Largo plazo: tamao de las instalaciones (empresa y proveedores), subcontratar. Corto plazo: subcontratar, alquilar, turnos extras. Niveles de personal para la cobertura de puestos.
InventarioDetermina qu, cunto y cundo ordenar. Inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados.18
Ejemplo: Decisiones en una cadena de PizzasProceso:Instalaciones estndar para los locales.
Men ofrecido.Fabricacin visible. Dnde localizar las instalaciones.
Evaluacin permanente de mtodos y procedimientos.Definir la fuerza laboral y funciones.19
Ejemplo: Decisiones en una cadena de Pizzas (2) Calidad:Estndares para la calidad del servicio y de las pizzas.
Cmo medir la calidad? Pizzas: temperatura al servir, cantidad de materia prima utilizada (en relacin a los estndares), etc. Servicio (ms difcil de medir): cortesa, limpieza, rapidez de servicio y un ambiente amistoso.20
Ejemplo: Decisiones en una cadena de Pizzas (3) Capacidad: Define el nivel mximo de produccin. Cada tienda planea las fluctuaciones anual, mensual y diaria de la capacidad de servicio. Usan horas extras (mayor demanda) o publicidad (menor demanda).
Actividad principal en el corto plazo programar turnos para los empleados.
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Ejemplo: Decisiones en una cadena de Pizzas (4) Inventario: Cada tienda compra los ingredientes.
Selecciona sus proveedores y decide cunto y cundo pedir de cada ingrediente. Inventario ayuda a mantener el flujo de materiales en relacin a la capacidad y absorbe variaciones en la demanda.
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Evolucin Histrica de Administracin de Operaciones Administracin Cientfica Frederick W. Taylor (early 1900s) Leyes cientficas gobiernan cunto puede producir un trabajador Slo la administracin comprende estas leyes cientficas? Los trabajadores no estn preparados para entenderlas! Fue Taylor la raz de los pecados de la administracin? Frank and Lillien Gilbreth Estudios de Tiempo y Movimiento Cadena de Montaje Mvil Henry Ford (1913) ....
Evolucin Histrica de Administracin de Operaciones Programacin de Actividades - Precursor a CPM/PERT Project Management GANTT Charts Henry L. Gantt (1914)
Modelo de Tamao de Lote Econmico Administracin cientfica del Inventario F. W. Harris (1917)
Muestreo y Control Estadstico de Calidad Walter Shewhart (Bell Labs, 1931)
Estudios Hawthorne Escuela de Relaciones Humanas Elton Mayo (Western Electric, 1927-1933) ....
Evolucin Histrica de Administracin de Operaciones Enfoque de Equipo para Problemas de Sistemas Complejos (England, 1940s) - Integracin
Mtodo Simplex de Programacin Lineal Optimizacin y Sub-Optimizacin George Dantzig (US, 1947)
Proliferacin de la Investigacin de Operaciones 1950s-1960s ....
Evolucin Histrica de Administracin de Operaciones Aplicaciones Computacionales de IO 1970s
Paradigmas de Estrategia de Manufactura (HBS, 1980s) Ciclo de vida del producto (Hayes and Wheelwright) Foco (planta enfocada de Skinner) Curva de experiencia
JIT/Lean, CAD/CAM, CIM, FMS, TQC, Robots, etc. 1980s
Satisfaccin de los Clientes, Reingeniera de los Procesos de Negocio, TOC, Fsica de Plantas 1990s ....
New Trends in OMPastLocal or national focus Batch (large) shipments
CausesLow-cost, reliable worldwide communication and transportation networks Short product life cycles and cost of capital put pressure on reducing inventory Quality emphasis requires that suppliers be engaged in product improvement
FutureGlobal focus
Just-in-time shipments
Low-bid purchasing
Supplychain partners, Enterprise Resource Planning, e-commerceFigure 1.6
New Trends in OMPastLengthy product development
CausesShorter life cycles, Internet, rapid international communication, computeraided design, and international collaboration
FutureRapid product development, alliances, collaborative designs
Standardized products
Affluence and worldwide markets; increasingly flexible production processesChanging socioculture milieu; increasingly a knowledge and information society
Mass customization with added emphasis on qualityEmpowered employees, teams, and lean productionFigure 1.6
Job specialization
New Trends in OMPastLow-cost focus
CausesEnvironmental issues, ISO 14000, increasing disposal costs
FutureEnvironmentally sensitive production, green manufacturing, recycled materials, remanufacturing
Figure 1.6
Caractersticas de los bienes Producto tangible Definicin consistente del producto Produccion usualmente separada del consumo Puede ser inventariado Interaccin baja con el cliente30
Caractersticas de los servicios
Producto intangible
Producido y consumido al mismo tiempo A menudo nico
Alta interaccin con el cliente Definicin inconsistente del producto. A menudo basado en el conocimiento.31
Bienes Versus ServiciosAtributos de los bienes (Producto Tangible) Puede ser revendido Puede ser inventariado Calidad a menudo medible Venta es diferente de produccin Producto es transportable Sitio de fabricacin importante en costos Facil de automatizar Ingresos generados principalmente del producto tangible Atrib. de los servicios (Producto Intangible) Reventa inusual Dificil de inventariar Calidad difcil de medir Venta es parte del servicio Vendedor, no el producto, es Transportable Instalaciones importantes para contacto con cliente Difcil de automatizar Ingreso generado del servicio intangible
Table 1.3
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Bienes y serviciosAutomvil Informtica Instalacin de moqueta Comida rpida Restaurant /reparacin auto Atencin hospitalaria Agencia de publicidad/ Gestin de inversiones Consultora/ docencia Asesora100%| |
75|
50|
25|
0|
25|
50|
75
100%|
Porcentaje de producto que es un bien Porcentaje de producto que es un servicioFigure 1.433
PRODUCTIVIDAD
Las operaciones desempean un papel clave en la determinacin de la productividad
Productividad
Rentabi lidad
Nivel de Vida de Pas
PRODUCTIVIDAD
Ejemplo de Medida de Productividad Se acaba de determinar que los empleados de la empresa usaron un total de 2400 horas de trabajo esta semana para procesar 560 formas de seguros. La semana pasada el mismo personal us solamente 2000 horas para procesar 480 formas. Est aumentando o disminuyendo la productividad? Respuesta: Productividad de la semana pasada = 480/2000 = 0.24, y la productividad de esta semana es = 560/2400 = 0.23. Por lo tanto la productividad decreci ligeramente.
PRODUCTIVIDAD Medida para mejorar el proceso. Representa la proporcin de ouputs dividida por los inputs.
Productividad = Unidades producidas Inputs empleadosUn aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.
De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual del 2,5 por ciento.
PRODUCTIVIDAD
Productividad
=
Output Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios
PRODUCTIVIDAD Problemas de medicin La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas.
PRODUCTIVIDAD
Cmo mejorar la productividad laboral de los pases? Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentacin de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se expanden rpidamente. VER: Informe de Competitividad Global 2007-2008 WEF-UAI
PRODUCTIVIDAD Crecimiento de la productividad 1971- 19925 4,5 4
% anual
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Estados U nidos Alem ania Federal Japn
Toda la economa
Sector manufacturero
PRODUCTIVIDAD Comparacin de la productividad de Estados Unidos, Japn y AlemaniaCrecimiento de la productividad laboral La brecha se est cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo lder 100 Estados Unidos 80 60 1960 - 1973 1973 - 1995*
Francia* Japn* Italia Gran Bretaa* Alemania Canad Estados Unidos 0 21973 - 1994 1973 - 1995
100 80 60 40 20 0
4020 0
4
6
8
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000 Productividad laboral
Crecimiento de la productividad laboral (%)
PRODUCTIVIDAD Productividad y sector servicios Tpicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difcil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la calidad.
Estrategia de operaciones y competitividad
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Fundamentos Estrategia Operaciones
Dnde estamos? Dnde queremos estar? Cmo llegaremos all?
Misin de la OrganizacinANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO
ANLISIS ESTRATGICO
Planificacin estratgica (II)
Oportunidades y amenazas
Fuerzas y debilidades
FIJACIN DE OBJETIVOS Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo
PLANIFICACIN ESTRATGICA
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratgico)
PROCESO DIRECCIN ESTRATGICAIMPLANTACIN DEL PLAN
EVALUACIN Y CONTROL
Fundamentos Estrategia Operaciones Declaracin de la misin En qu negocio estamos? Dnde deberemos estar dentro de....aos? Quines son nuestros clientes? Cules son nuestras convicciones bsicas? Cules son los objetivos de rendimiento clave como ganancias crecimiento participacin de mercado
mediante los cuales medimos el xito?
Fundamentos Estrategia Operaciones Definiendo la EstrategiaESTRATEGIA DE NEGOCIOS
COSTOS CALIDAD ENTREGA FLEXIBILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
OBJETIVOS DE OPERACIONES
Costo Calidad
1.- Operaciones a bajo costo 2.- Diseo de alto rendimiento 3.- Calidad consistente
Entrega
4.- Entrega rpida5.- Entrega a tiempo 6.- Velocidad de desarrollo
Flexibilidad
7.- Personalizacin 8.- Flexibilidad del volumen
OBJETIVOS DE OPERACIONESCOSTOObjetivos de la Direccin de Operacione s (II)
Anlisis costo para aportacin de valor Prioritario desde 2 guerra mundial hasta 70s Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar costes produccin
Clave en productos no diferenciadosCALIDAD
Adecuacin al uso Mid 50s revolucin en Japn Desde entonces papel central en estrategia operaciones
OBJETIVOS DE OPERACIONESENTREGAObjetivos de la Direccin de Operacione s (II)
Capacidad dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes. Competencia basada en el tiempo Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market) Implicaciones estratgicas. Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reduccin riesgo Incremento cuota mercado
OBJETIVOS DE OPERACIONESENTREGAObjetivos de la Direccin de Operacione s (II)
Fabricacin para inventario Servicios estandarizados
Calidad consistente, entrega inmediata y costos bajos Alto volumen poca variedad Estrategia de ensamble por pedido
Personalizacin y entrega rpida personalizacin masiva: diferenciacin hasta ltimo momento
Fabricacin por pedidoServicios segn pedido
Bajo volumen y alto grado de personalizacin Diseo de alto rendimiento y altamente personalizados
OBJETIVOS DE OPERACIONESFLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla cambio combinacin productos Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos
Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos (cambios menores)Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda) Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (layout) Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaciones inputs
Seleccin de prioridades competitivasEmpresas de clase mundial
Estrategia corporativaDefine el negocio que la empresa busca.
Ej. Walt Disney - hacer felices a las personas, Comprende: parques temticos, produccin de caricaturas, pelculas, labores de comercializacin y diversos negocios relacionados con el entretenimiento alrededor del mundo.53
Estrategia de operacionesEst formado por:
Misin de operacionesCompetencia distintiva Objetivos de operaciones:
costo, calidad, entrega flexibilidad e innovacin.
Redefinen la misin en trminos cuantitativos o medibles.
Polticas de operaciones: Indican cmo alcanzar los objetivos de operaciones. Se crean para cada categora de decisin.54
Cmo definir objetivos?Se evalan los criterios y se comparan con un benchmarking a partir de ello se definen objetivos futuros. Costo: costo de manufactura como porcentaje de ventas, rotacin de inventarios.
Calidad: Satisfaccin del cliente (porcentaje que se satisface con los productos), porcentaje de desperdicio y retrabajo, costo de garanta como porcentaje de ventas. Entrega: porcentaje de productos que se cubren con existencias, tiempo de demora para llenar existencias. Flexibilidad: nmero de meses necesarios para introducir productos nuevos, nmero de meses necesarios para cambiar la capacidad en +- 20%.55
Cmo definir objetivos? (2)costo
innovacin
calidad
flexibilidad
entrega
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Polticas importantes - EjemplosTipo de poltica rea de poltica Alcance del proceso Automatizacin Proceso Flujo del proceso Especializacin de tareas Supervisin Enfoque Capacitacin Proveedores Tamao de las instalaciones Localizacin Inversin Cantidad Distribucin Sistema de control Seleccin de estrategia Fabricar o comprar Hecho a mano o a mquina, automatizacin flexible o dura. Por proyecto, por lote, en lnea o continuo Mucha o poca Descentralizado o centralizado Prevencin de la inspeccin Capacitacin tcnica o gerencial Seleccionados con base en la calidad o en el costo Una grande o varias pequeas Mercados cercanos o extranjeros Permanente o temporal Niveles altos o bajos Almacenaje centralizado o descentralizado Control con gran o poco detalle57
Calidad
Capacidad
Inventario