CARDONA Y RABASSA

La empresa Automoción Industrial S.A., que tenía su planta principal en las

proximidades de Barcelona, era la filial española de una gran compañía multinacional

de vehículos industriales y de maquinaria agrícola y obras públicas, y era una de las más

importantes en su sector.

La empresa había desarrollado un nuevo tipo de compresor cuya fabricación requería

una pericia y una habilidad especial en el mecanizado de las piezas. En particular, el

compresor tenía como piezas fundamentales unos impulsores que se fabricaban con una

aleación de aluminio y eran acabados en un torno especial.

Compresor y diseño del nuevo impulsor

El trabajo se efectuaba en 4 turnos de 2 hombres cada uno. El personal de la sección de

acabado era el siguiente:

1. Primer turno. De siete de la mañana a tres de la tarde, domingo y

lunes libres.

a) Joan Cardona: maestro mecánico, nacido en Sabadell

(Barcelona), de 45 años. Había adiestrado a Pere Rabassa.

b) Pere Rabassa: maestro mecánico, natural de Sabadell, 36

años.

Estos dos hombres habían organizado el trabajo y adiestrado a

los obreros necesarios para los otros turnos.

2. Segundo turno. De tres de la tarde a once de la noche, viernes y

sábados libres.

a) Albert Ferrer: maestro mecánico, natural de Igualada

(Barcelona), 32 años, adiestrado por Cardona; empleaba

su torno.

b) Josep Benet: maestro mecánico, natural de Manresa

(Barcelona), 31 años, adiestrado por Rabassa; empleaba su

torno.

Operando el torno

3. Tercer turno. De once de la noche a siete de la mañana, martes y

miércoles libres.

a) Lluís Llorens: maestro mecánico, natural de Malgrat

(Barcelona), 31 años, adiestrado por Cardona; empleaba

su turno.

b) Jordi Ribas: maestro mecánico, natural de Granollers

(Barcelona), 30 años, adiestrado por Rabassa; empleaba su

torno.

4. Turno escalonado. Lunes, de siete de la mañana a tres de la tarde;

martes, de once de la noche a siete de la mañana; miércoles, de

once de la noche a siete de la mañana; jueves libre; viernes, de

tres de la tarde a once de la noche; sábado, de tres de la tarde a

once de la noche; domingo libre.

a) Demetrio Montes: maestro mecánico, natural de La Robla

(León), 32 años, adiestrado por Cardona; empleaba su

torno.

b) Manuel Fontecha: maestro mecánico natural de La

Carolina (Jaén), 30 años, adiestrado por Rabassa;

empleaba su torno.

Los hombres recibían un salario base de 500 ptas. por hora y trabajaban a prima. Por lo

general, cada operario producía 22 unidades por turno, por lo que cobraba un promedio

de 580 ptas. por hora. La dirección proporcionaba cuchillas de gran velocidad que los

operarios afilaban a su conveniencia. Se empleaban dos herramientas: una cuchilla

cuadrada con un ligero radio para corte de recejo y otra cuchilla con un ángulo de 45

grados para el achaflanado y el acabado. En su utilización, las dos herramientas se

colocaban juntas y el operario tenía que ajustar el torno para pasar de una operación a

otra. Con este dispositivo la dificultad estribaba en que, durante la rotación del torno,

los desperdicios de aluminio se fundían y se colaban entre las dos cuchillas.

Periódicamente se tenía que parar el torno para ^ limpiar el aluminio fundido de las

cuchillas y afilarlas de nuevo.

A petición del jefe del departamento de mecanización, la sección técnica había estado

trabajando en este problema de herramientas. Hasta el momento, no habían encontrado

ninguna solución. A fin de estudiar directamente el problema, el departamento de

métodos había asignado hacía poco a Somoza para que realizara una investigación en el

departamento de tornos. Las horas de trabajo de Somoza comprendían parte del primero

y del segundo turno.

Cuchillas Torno Forma en que funciona el torno

Somoza era un joven ingeniero técnico (carrera de tres años de duración) de 26 años

recién llegado al departamento de métodos. Tres meses antes de que se le asignara este

trabajo, había desempeñado el puesto de "hombre de las sugerencias", posición que

permitía a los novatos del departamento técnico familiarizarse con la organización de la

fábrica. El trabajo consistía en recoger de los buzones, que se encontraban en todos los

departamentos de la planta las sugerencias presentadas por los empleados y hacer una

evaluación preliminar de estas ideas. La misión de estudiar la situación de las

herramientas en el departamento de tornos, con el propósito de reducir costos, era su

primera tarea especial. Se dedicó a este problema con gran interés, pero no consiguió

ganarse la confianza de los obreros. Estos no facilitaron ninguna información y

adoptaron la postura de que, si el hombre del departamento de métodos había sido

designado para que cumpliera esta misión, le correspondía a él llevarla a cabo.

Mientras Somoza estaba trabajando en este problema, Pere Rabassa topó con la

solución. Un día ideó con éxito una herramienta que combinaba las dos cuchillas en

una. Con esto se eliminaba el espacio entre las dos herramientas, que era donde se

depositaba el aluminio fundido y se soldaba a los filos de corte. La nueva herramienta

tenía dos ventajas: eliminaba las frecuentes interrupciones de la máquina para limpiar y

volver a afilar las cuchillas de tipo antiguo y permitía que el operario hiciera funcionar

el torno a una mayor velocidad. Estas ventajas hacían posible que la eficiencia del

operario aumentara en un 50%.

Nueva cuchilla

Rabassa trató de hacer copias de la nueva herramienta, pero fue incapaz de conseguirlo.

Aparentemente, el nuevo producto había sido un "accidente afortunado" surgido

mientras afilaba, y que no era capaz de repetir. Después de varios intentos

desafortunados, llevó la nueva herramienta a su antiguo maestro, Joan Cardona. Este

último consiguió hacer un dibujo y producir duplicados de la herramienta en una

pequeña máquina de afilar. Al principio los dos hombres decidieron reservarse la nueva

herramienta, pero más adelante comunicaron la mejora a sus compañeros del segundo

turno y, de modo similar, fue pasando a los demás tumos. Pero todos estos hombres

guardaron celosamente el secreto del nuevo producto ante los "extraños". Al terminar,

cada uno guardaba bajo llave su herramienta en su caja de utensilios. Tanto Rabassa, el

creador de la nueva herramienta, como Cardona, su artífice y proyectista, decidieron no

presentar la idea como sugerencia, sino retenerla como propiedad del grupo.

De acuerdo con la normativa de la empresa, el propósito del sistema de sugerencias era:

"a) proporcionar un método ordenado de propuesta y estudio de ideas y

recomendaciones de los empleados a la dirección; b) proporcionar un medio para

reconocer y recompensar la inventiva individual y, c) fomentar la colaboración". Las

sugerencias aceptadas eran, según la normativa, premiadas del siguiente modo:

"Después de comprobar los ahorros y gastos que trajese consigo la sugerencia adoptada,

el comité de sugerencias determinará la cuantía del premio, basándose en la previsión de

las economías que proporcionará el empleo de la sugerencia". La normativa añadía: "es

intención del comité... ser liberal en los premios, que se espera recompensen de modo

adecuado el interés mostrado al presentar sugerencias". En cumplimiento de esta

política, era costumbre conceder al autor de la sugerencia un premio equivalente a las

economías conseguidas en un mes completo.

Cardona y Rabassa consideraban que un premio basado en las economías de un mes era

inadecuado como recompensa monetaria. También sostenían que dichos premios se

sacaban realmente de los bolsillos de los trabajadores, porque todas las recompensas

correspondientes a sugerencias adoptadas se pagaban del fondo de beneficios a

distribuir entre los empleados. La empresa tenía un plan de participación en beneficios y

el dinero de las recompensas salía del fondo que de todos modos estaba destinado a los

obreros; por ello, Cardona y Rabassa decían que eso significaba simplemente que

"quitaban a Pedro para dárselo a Pablo".

Cardona y Rabassa presentían también que sobre el grupo se cernían ciertos peligros si

se descubría su secreto. Temían que, una vez que la herramienta pasara a ser propiedad

de la empresa, su eficacia pudiera traer consigo la reducción de algunos miembros de su

grupo o, al menos, hacer que el trabajo fuera menos tolerable porque la empresa

estableciera una cuota de producción más elevada o una prima más baja por unidad.

También temían que pudiera producirse un cambio en los programas de trabajo. Por

ejemplo, el departamento de tornos trabajaba en tres tipos diferentes de impulsores. Uno

de estos representaba un trabajo rutinario y, aparte de las dificultades ocasionadas por la

antigua herramienta, no ofrecía problema alguno. Por razones técnicas, los otros dos

tipos eran más difíciles de hacer. Hasta Cardona, que era excepcionalmente hábil, se

había encontrado con dificultades para alcanzar la cuota prevista, antes de diseñar la

nueva herramienta. Algunos de los operarios eran incapaces de lograr el tiempo

estándar, a no ser que la carga de trabajo fuera cuidadosamente equilibrada

programando los tipos más fáciles y más difíciles en forma combinada.

La decisión de retener la herramienta para su propio grupo estaba de acuerdo con la

filosofía de trabajo de Cardona, quien tenía un fuerte sentido de lealtad hacia su grupo y

lo había demostrado en el pasado ofreciéndoles para su empleo varias mejoras que él

había introducido. Por ejemplo, facilitó a todos los operarios de su grupo un juego de

calibradores especiales que se empleaban para alinear las piezas en los tornos. Para

protegerse en el caso de que los errores pudieran atribuirse a estos calibradores, escribió

en catalán sobre ellos: "Propiedad personal. Prohibido emplearlos, Joan Cardona."

De acuerdo con sus compañeros de trabajo, Cardona y Rabassa creyeron conveniente

"fijar la producción" en una cuota de eficiencia que, en su opinión, no despertara las

sospechas de la dirección, ni llevara a un nuevo estudio de tiempos de trabajo, con un

posible recorte de la prima. Decidieron aumentar en un 10% la producción y, por

consiguiente, en la misma proporción las ganancias por primas. El 40% restante de

eficiencia adicional se emplearía del siguiente modo: los operarios ganarían reputación

por su alto grado de precisión y acabado, consiguiendo disminuir al máximo los trabajos

defectuosos y empleando el tiempo ganado en el tipo más sencillo de impulsor para

trabajar en los otros tipos que requerían mayor cuidado y más habilidad.

Jordi Busquets, el encargado del departamento de tornos, se dio cuenta de que tenían la

nueva herramienta poco después de iniciarse su empleo, pero se contentó con dejar que

los obreros se las arreglasen a su modo. Pensó que podía conseguir una producción de

alta calidad a muy poco precio. No se producía trabajo defectuoso y los hombres

estaban contentos.

Somoza quedó en una situación poco satisfactoria, pues no había conseguido encontrar

una solución propia. Igual que el encargado, sospechó que los obreros habían ideado

una nueva herramienta. Les apremió a que presentaran un dibujo a través del sistema de

sugerencias, pero hicieron caso omiso de este consejo y le dijeron claramente que no se

molestarían en explicarle las razones por las que adoptaban esta postura.

No habiendo tenido éxito en su contacto directo con los obreros, Somoza acudió a

Busquets, el encargado, pidiéndole que obtuviera una copia de la nueva herramienta.

Busquets replicó que los obreros se negarían a darle la copia y considerarían como una

injusticia cualquier esfuerzo por su parte para obligarles a entregar un dibujo. En lugar

de esto, sugirió que Somoza intentara persuadir a Rabassa para que le enseñara la

herramienta. Siguiendo este consejo, Somoza lo intentó, pero no tuvo éxito en su

esfuerzo por ganarse la confianza de Rabassa. En vista de que persistía en sus tentativas,

Rabassa decidió despistarlo. Dejó en su torno una cuchilla que era una copia

desafortunada del descubrimiento original. En el cambio de turno Somoza quedó

encantado al encontrar lo que, según suponía, era la herramienta mejorada. Rápidamente

la copió y presentó un dibujo en el departamento de herramientas. Cuando se

confeccionó una herramienta según esas especificaciones, no alcanzó lo que de ella se

esperaba. Los operarios, cuando tuvieron noticia de esto, a través de comunicaciones

extraoficiales, se reían y estaban muy contentos por lo ocurrido. Rabassa no dudó en

alardear ante Somoza, señalando que sus métodos sinuosos de acción habían encontrado

una justa recompensa.

El encargado no se dio por enterado del conflicto existente. Somoza se quejó de que

Rabassa estaba haciendo ostentación de su treta y de que lo ridiculizaba ante los otros

trabajadores. Como consecuencia de ello, Busquets habló con Rabassa, pero éste

insistió en que su ardid había estado justificado como medio de defensa propia.

Al ser rechazado por Rabassa, Busquets se dio cuenta de que había perdido el dominio

de la situación y que estaba enfrentado a un problema más complejo de lo que en un

principio había definido como un "asunto de herramientas". Era seguro que su superior

se enteraría de ello y no le gustaría saber que un encargado había dejado de comunicarle

una mejora técnica tan importante.