005 airbus a3xx en español

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La Aviación es un gran negocio en el que hay que estar, siempre y cuando se cuente con dinero ilimitado a su disposición, con una confianza ilimitada en sus habilidades para obtener todo de manera correcta desde la

primera vez y de un temple de acero ilimitado para resolver las cosas.1

EADS (Airbus) está apostando a la compañía con esta aeronave.2

El 23 de junio de 2000, el Consejo Supervisor de la Industria Airbus aprobó una Autorización para Ofrecer (ATO) el A3XX, un súper jumbo jet propuesto que daría cabida de 550 a 990 pasajeros, teniendo un precio de lista de $216 millones de dólares y con un costo de $13 billones de dólares para su desarrollo. Antes que el Consejo se comprometiera al lanzamiento industrial, momento en que los gastos significativos darían inicio, se esperaba asegurar pedidos para 50 jets de tantas como cinco de las aerolíneas más importantes. Mientras que Airbus había estado trabajando con clientes potenciales durante muchos años – es más, el desarrollo había estado en proceso desde 1990 – el ATO autorizó a la fuerza de ventas empezar a tomar pedidos para los aviones con entrega iniciando en el 2006.

La administración de Airbus anunció sus primeros pedidos para el A3XX en el Air Show semestral en Farnborough, Inglaterra en julio de 2000. Noël Forgeard, CEO de Airbus, reportó que Air France, Emirates Airlines e International Lease Finance Coorporation habían acordado solicitar diez, siete y cinco jets respectivamente, y que había otras 30 solicitudes en espera.3 Los pedidos iniciales eran una señal positiva, aunque no esperada. La verdadera pregunta, sin embargo, era si existía una demanda a suficientemente largo plazo para justificar el lanzamiento industrial. La administración pensaba que cubriría los gastos basándose en un flujo de efectivo no descontado con la venta de 250 aviones, y podrían vender tantos como 750 en los siguientes 20 años.4 En aquel momento, Airbus pronosticaba que existiría una demanda de más de 1,500 súper jumbos en los siguientes 20 años que generarían ventas superiores a los $350 billones de dólares.5 Dado el hecho que Airbus había registrado más de la mitad de los pedidos para las aeronaves de nuevos pasajeros por primera vez en 1999, el capturar más de la mitad del mercado de los aviones muy grandes (VLA) con el A3XX constituiría un enorme éxito financiero y posicionaría a Airbus como líder en la industria de la aviación comercial.

El Mercado del Avión Jet Comercial

A fines de 1999, la flota de los aviones jet comerciales consistía de 12,000 aviones de pasajeros y 1,600 de aviones de carga operados por más de 400 aerolíneas programadas de pasajeros y de carga. 6 En la categoría de pasajeros, los aviones grandes (aquellos con 70 o más plazas) justificaban el 90% de las entregas anuales, mientras que los más pequeños, los jets regionales justificaban el resto. El avión más grande, que daban cabida a más de 400 pasajeros o llevaban más de 80 toneladas de carga, era de los conocidos como aviones muy grandes (VLA).

Con ganancias de $56.5 billones de dólares en 1999, la fabricación y la venta de aviones jet fue el mayor segmento único de los $143 billones de dólares en la industria de la aviación comercial (ver el Exhibit 1). Dos empresas, Boeing Company y Airbus Industrie, dominaron la fabricación de las grandes aeronaves. Aunque Boeing había anunciado recientemente el deseo de expandirse a un segmento de servicios de soporte de $86.7 billones de dólares, ambas compañías se habían enfocado históricamente a la fabricación y dejaron

Los profesores John Deighton y Gil McWilliams prepararon este caso como medio de aprendizaje y de discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficiente o deficiente de una situación de negocios. Cierta información sensitiva ha sido encubierta, por lo cual las cifras que se expresan no deben considerarse como reales.

© Copyright 2003 by the President and Fellows of Harvard Business School. Permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, 10/17/03. La Universidad de Harvard ha otorgado derechos a la Escuela Comercial Cámara de Comercio para emplear este caso práctico en sus procesos de enseñanza. El contenido de este caso es propiedad de la ECCC / Harvard Business School y de acuerdo a la Ley Internacional de Derecho de Autor, su reproducción por cualquier medio y su venta están estrictamente prohibidos. Traducido y revisado por la ECCC.

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Airbus A3XX: El Desarrollo del Jet Comercial más Grande

(A)

Airbus A3XX: El Desarrollo del Jet Comercial Más Grande (A) / Harvard Business School / ECCC

los servicios de soporte a las aerolíneas, fabricantes de componentes y a otros proveedores. Airbus y Boeing se encontraban menos activos en este segmento debido a que los componentes que requerían el mayor mantenimiento y el trabajo de reparación, tales como las máquinas, los trenes de aterrizaje y los sistemas eléctricos, fueron instalados por ellos, pero no fabricados.

En combinación, ambas empresas entregaron 889 aviones en 1999, desde jets de un solo pasillo para 100-200 pasajeros hasta aviones de dos pasillos Boeing 747-400 para 400 pasajeros. El Exhibit 2 muestra un mapa de mercado de las flotas de Boeing y de Airbus. Boeing había construido el 85% de la flota actual de la industria y se habían hecho regularmente del 60% al 70% de los pedidos y las entregas hasta recientemente cuando Airbus había ganado participación. El Exhibit 3 muestra el historial de entregas y el estado de los pedidos para aeronaves selectas de pasajeros.

La Compañía Boeing

Boeing había estado al frente de la aviación civil por más de medio siglo. Desde los B17 y B29 de la Segunda Guerra Mundial hasta los B52 de la Guerra Fría, Boeing había influido con su fabricación y experiencia de la defensa para convertirse en el líder productor mundial de aviones comerciales. La venta de aviones comerciales explicaba dos terceras partes de los ingresos; las ventas de aviones militares, misiles y sistemas espaciales formaban el resto. Una fuerte demanda y una mejora en las operaciones la llevaron a duplicar los ingresos netos en 1999 comparados con 1998. El Exhibit 4A presenta estados financieros recientes de Boeing.

La importancia única de Boeing para la economía de los E. U. como un todo, subrayada por su papel como proveedor de la Air Force One, el avión de combate F-15 y el Space Shuttle, proporcionaron una base para su fuerza política. Adicionalmente de ser el segundo contratista más grande de la defensa del gobierno federal, Boeing era el contribuyente único más grande a la balanza de pagos de los Estados Unidos en términos de exportación. Adicionalmente, contaba con 190,000 empleados en los Estados Unidos e indirectamente formaba parte de al menos tantos empleos como su extensa red de proveedores.

La flota de Boeing consistía de 14 modelos distribuidos en 5 familias de aeronaves, cada una con ciertas diferencias tecnológicas. La nave insignia de la flota de Boeing, la 747-400, sentaba a 420 pasajeros en la configuración estándar de la clase tres. Había, sin embargo, más de 30 de los llamados modelos de “alta densidad” operando en Asia que podían sentar a 550 pasajeros. La decisión de Boeing de desarrollar el 747 en 1965 fue ampliamente vista como una apuesta muy atrevida de la compañía en un producto sin probar. El 747 era dos veces más grande que el 707, el avión más grande en operación en ese entonces, y Boeing únicamente tenía 25 pedidos cuando se comprometió a construir el avión. Sin embargo cuando Boeing anunció el pedido inicial de 25 aviones, el precio de las acciones subió un 5.1%.7 En esa época se predijo que el lanzamiento costaría $1.5 billones de dólares y generaría ventas de más de 700 aviones para 1980.8 A pesar de este optimismo, el lanzamiento resultó ser muy difícil y casi causó que Boeing fracasara:

Los problemas de Boeing con el 747 suenan como la letanía de los maldecidos… (y casi) amenazaron la supervivencia de la compañía … Boeing no solo tuvo que pagar multas por retrasos en las entregas, sino, peor aún, no recibió los últimos pagos grandes sino hasta que se hicieron las entregas. Privados de un conveniente… flujo de efectivo, Boeing se encontró seriamente escaso de fondos, sin embargo obligado financiar un inmenso inventario de aviones 747 parcialmente construidos.9

Más de tres décadas después, las demandas en contra del 747 eran de consideración. Boeing entregó 47 aviones en 1999, a un precio promedio de $150 millones de dólares por avión, y contaba con un retraso en la entrega de 74 más.


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Airbus Industries

Airbus fue fundada en 1970 como un consorcio de las principales compañías aeroespaciales en Alemania (Deutsche Aerospace, actualmente una subsidiaria de Daimler-Chrysler conocida como DASA), en Francia (Aerospatiale Matra), en Inglaterra (Britain’s Hawker Siddeley, más tarde BAE Systems) y España (Construcciones Aeronáuticas, CASA), y contaba con sus oficinas generales en Toulouse, Francia. Por medio del consorcio, los socios combinaron sus recursos y tecnología para producir una línea más competitiva de aviones comerciales. Mientras que Airbus funcionó como una organización de mercadotecnia, los socios desarrollaron y produjeron individualmente componentes de aeronaves. Por ejemplo, BAE hizo las alas en Gran Bretaña y DASA llevó a cabo el ensamblado final en Hamburgo. Los gobiernos huéspedes contaban con intereses importantes en el consorcio debido a que empleaban aproximadamente a 37,000 trabajadores y les proporcionaban aeronaves militares y sistemas espaciales. Adicionalmente, los gobiernos franceses y españoles tenían intereses financieros directos en las compañías miembros. Como sociedad, Airbus no publicó estados financieros detallados, pero los analistas estimaron que tenían ventas de $16.7 billones de dólares y ganancias antes de intereses y de impuestos (EBIT) de $0.9 billones de dólares en 1999 (ver el Exhibit 4A).

Con el tiempo, la estructura de sociedad se había vuelto extremadamente incómoda, y limitaba la habilidad del consorcio a reducir costos y el crecimiento financiero. Para abordar estos problemas, los tres socios continentales europeos se unieron formando una nueva compañía conocida como European Aeronautic Defense and Space Company (EADS). La nueva compañía se dio a conocer en julio de 2000, con una oferta de participación pública inicial (IPO) de 1.6 billones de euros. El Exhibit 4B presenta estados financieros consolidados pro forma para EADS. Los socios también planearon crear una nueva corporación francesa llamada Airbus Integrated Company (AIC) que asumiría todas las actividades relacionadas con Airbus. Cuando se formó en enero de 2001, EADS y BAE Systems serían dueños del 80% y el 20% respectivamente.

Desde el inicio, Airbus contaba con una reputación de diseño y tecnología innovadores. Su primer avión, el A300, sirvió como la plataforma para varios modelos que se derivaron, con una gama variada y combinaciones de capacidad. Para 1999, contaba con una flota de nueve modelos básicos (ver el Exhibit 2), una base para clientes de 171 operadores, y una acumulación de pedidos atrasados de 1,445 aviones. 10 Todos los aviones de Airbus empleaban la tecnología “fly-by-wire” que substituyó el control computarizado para enlaces mecánicos entre el piloto y los controles de tierra de las aeronaves. Esta tecnología combinada con un diseño común de cabina de mando permitió la “cross crew qualification” (calificación cruzada de tripulación) (CCQ) donde los pilotos se certificaban para volar aviones semejantes. Por ejemplo, los pilotos podían volar y mantener su certificación en varios aviones incluyendo el A3XX, A340 y el A330. La habilidad para programar tripulaciones de vuelos intercambiablemente en varios modelos condujo a una mejor utilización de los pilotos y a menores costos de entrenamiento. Estas características ayudaron a explicar el por qué Airbus había recibido más de la mitad del total de los pedidos de aeronaves grandes por primera vez en 1999, y por qué una revista líder en la industria había declarado recientemente: “Airbus ha ganado y se convertirá en el productor líder de jets comerciales del mundo.”11

A pesar de las ganancias en la participación de mercado, Airbus aún no contaba con un producto para competir con el 747 de Boeing en el mercado de VLAs. Un ejecutivo senior en Aerospatiale se quejó: “El problema es el monopolio del 747, el cual es una ventaja impresionante. Ellos cuentan con un producto. Nosotros no contamos con ninguno.”12

El Airbus A3XX

Airbus inició explorando la posibilidad de crear un jet jumbo en 1990. Inicialmente, Boeing y Airbus colaboraron en un estudio de viabilidad para el avión, pero Boeing se retiró en 1995 debido a que el proyecto era demasiado caro y muy riesgoso dada la incertidumbre en la demanda.13 Airbus se forjó hacia delante con el desarrollo y finalizó el diseño básico en 1999. Propuso ofrecer una familia de aeronaves consistentes de


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modelos tanto de pasajeros como de carga. El primer modelo acomodaría a 550 pasajeros en la configuración estándar de clase tres y podría proporcionar servicio sin escalas de Sidney a Los Ángeles, Singapur a Londres o Nueva York a Tokio, las mismas rutas que actualmente ofrece el 747. Un modelo posterior de rango expandido podría operar de la Costa Este de los Estados Unidos ya sea a Sidney o a Singapur. Ambas versiones contarían con dos cubiertas completas de pasajeros y una tercera cubierta capaz de acomodar equipaje, carga y/o servicios para pasajeros tales como una sala para cócteles, una sala para hacer ejercicio o regaderas. El Exhibit 5 presenta una interpretación de un artista del A3XX.

Comparado con el 747, el A3XX tendría más espacio para asientos y pasillos más amplios. Airbus pensaba que estas características llamarían la atención de los pasajeros especialmente en las rutas más largas. Otros pasajeros, particularmente en vuelos traspacíficos, apreciarían la seguridad de un avión de cuatro motores comparado con los aviones de dos motores como el Boeing 777. Desde la perspectiva de las aerolíneas, el avión tendría la misma tecnología fly-by-wire, diseño de cubierta de vuelo y características de desempeño que eran comunes en toda la familia Airbus. Aunque el A3XX tendría un precio de lista más alto que el 747-400, Airbus comentaba que la combinación en el aumento de la capacidad y la reducción de costos ofrecerían una mayor economía. El costo de operación por vuelo sería 12% más que el costo del 747, pero dado el 35% de mayor capacidad del avión, ofrecería casi un 25% más de volumen sin costo.14 De acuerdo con Airbus, el A3XX necesitaría únicamente 323 pasajeros para cubrir costos comparado con 290 para el 747.15

A pesar de estas ventajas, el tamaño del avión presentó varios problemas. Sin embargo, con base en diálogos continuos con sus clientes, las autoridades aeroportuarias y otros, Airbus pensó que había resuelto todos esos problemas y que había iniciado los procedimientos necesarios para las autorizaciones reguladoras en los Estados Unidos y en otras partes. Los mayores problemas eran el ruido, las emisiones, tiempos para darse vuelta, movimientos de pistas de despegue y aterrizaje y salidas. Airbus dijo que los niveles de ruido estarían por debajo de los del 747 y las emisiones estarían en el rango más bajo del 747. Los tiempos para darse vuelta se mantendrían dentro del sobre del 747 utilizando puentes de abordaje duales y sacando ventaja de los pasillos más amplios y de la doble escalera interna del A3XX.16 Airbus dijo que el A3XX operaría dentro de las pistas y los aeropuertos existentes puesto que había sido diseñado para ajustarse dentro de un espacio de 80 metros cuadrados como lo especificó la United Status Federal Aviation Administration (FAA). Es más, la FAA había publicado recientemente un “Issues Document” que identificaba 102 problemas técnicos, físicos y de seguridad en conexión con la operación de nuevas grandes aeronaves en los Estados Unidos. Un obstáculo importante, que de nuevo Airbus pensó que había sorteado, fue la solicitud para que el avión pudiera salir en 90 segundos aun si la mitad de las salidas se encontraban bloqueadas.

Pronosticando la Demanda

Debido a que los aviones jet grandes tomaron varios años en diseñarse y desarrollarse, requirieron de una enorme inversión inicial y contaron con vidas útiles de más de treinta años (algunos pensaban que el 747 tendría una vida útil de 50 años o más), Airbus y Boeing tuvieron que generar proyecciones de demanda a largo plazo. Cada año prepararon 20 proyecciones para aviones jet comerciales grandes: Airbus publicó el Global Market Forecast (GMF) mientras que Boeing publicó el Current Market Outlook (CMO). El Exhibit 6 presenta un cuadro comparativo de las proyecciones en los últimos seis años.

Las ediciones del 2000 acordaron que habría un crecimiento importante en la industria de la transportación aérea. El tráfico de pasajeros a nivel mundial se triplicaría en volumen para el 2019 – Airbus proyectó una tasa de crecimiento anual promedio de 4.9% mientras que Boeing proyectó un crecimiento de 4.8% anual. Aunque Boeing había, en un punto, recortado su crecimiento en las proyecciones para Asia debido a la crisis regional financiera en 1998, ambos fabricantes creyeron que Asia registraría las tasas de crecimiento mundiales más altas durante los siguientes 20 años.17

Para producir el GMF, Airbus predijo una demanda anual de aeronaves nuevas en cada una de las 10,000 rutas de pasajeros uniendo a casi 2,000 aeropuertos. El modelo asumió que la demanda de carga y de pasajeros rastrearía el crecimiento de GDP así como lo habían hecho en los últimos 50 años. Para cada aerolínea, en

cada pareja de rutas, el modelo estimó la necesidad de un avión específico, y comparó ese número contra la entonces oferta existente de aeronaves. El modelo calculó los límites máximos posibles de frecuencia para


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cada ruta con base en las suposiciones acerca de la capacidad del aeropuerto, velocidad del avión, distancia y otros factores. Asumía que todas las aerolíneas tratarían de mantener participación de mercado agregando capacidad a medida que la demanda aumentara, e incrementando el tamaño de la aeronave cuando ya no fuera posible incrementar las frecuencias de los vuelos. El Exhibit 7 presenta los pronósticos de las tasas de crecimiento para los 15 submercados más grandes de la aviación. El Exhibit 8 ilustra un ejemplo altamente simplificado de esta clase de análisis enfocado en el segmento VLA. Muestra cómo las suposiciones acerca del crecimiento, retiro de flotas, y conversiones para aviones alternativos (Ej., del 747 al más grande A3XX), podría ser utilizado para estimar la demanda total para los súper jumbos.

Airbus pronosticó una demanda de 14,661 nuevas aeronaves para pasajeros y 703 nuevos cargueros aéreos en un periodo de 20 años hasta el 2019. Pronosticó una demanda de 727 nuevas aeronaves con capacidad para 400 a 500 pasajeros – el pilar del mercado del 747 – y 1,550 nuevas aeronaves con capacidad para 500 o más pasajeros.28 De este número, 1,235 serían aviones de pasajeros y 315 serían aviones de carga. El GMF pronosticó que, para 2019, las aerolíneas de Asia-Pacífico contarían con casi la mitad de la flota de pasajeros de VLA, y que seis de los diez aeropuertos más importantes servidos por aeronaves VLA estarían en Asia.18

En contraste, Boeing pronosticó un crecimiento económico en 12 regiones en su CMO. Luego utilizó estas suposiciones de crecimiento para pronosticar flujos de tráfico regionales en 51 mercados inter e intra regionales. Por ejemplo, viajar en China crecería a una tasa promedio anual de 9.0% comparada con el 2.8% en Norte América. El CMO concluyó que habría una demanda de 22,315 nuevas aeronaves hasta 2019. Una razón para la diferencia entre los dos pronósticos fue que el CMO incluyó la demanda para más de 4,000 jets regionales.No obstante el acuerdo general sobre el crecimiento total, Boeing pronosticó un mercado de VLA mucho más pequeño. El CMO estableció claramente: “La demanda de los aviones muy grandes es pequeña”19 Pronosticó la demanda total de solamente 1,010 de la nueva nave con 400 asientos o más para los pasajeros, 40% de los cuales serían 747-400s (avión 410). De los 600 aviones restantes, 270 serían aviones de carga, dejando una demanda para solamente 330 asientos o más de los 500 pasajeros. Lo que es más importante, es que la mayor demanda para los aviones más grandes no se materializaría en menos de diez años.20

La disparidad entre los dos pronósticos pudo ser trazada para hipótesis encontradas, tomando en cuenta la importancia relativa de la frecuencia de vuelos, el desarrollo de nuevas rutas y el tamaño de la aeronave. Airbus creyó que el incremento de las frecuencias y las nuevas rutas proporcionarían solamente soluciones a corto plazo para el problema de la creciente demanda. Los toques de queda del aeropuerto, la capacidad de las puertas y pistas de aterrizaje y las preferencias de llegada de los pasajeros limitarían la habilidad de incrementar las frecuencias en muchos aeropuertos, incluyendo a algunos aeropuertos de los más transitados en el mundo como el London Heathrow, Tokio Narita, Singapore y Los Angeles International. Como el Senior Vice President de Airbus, John Leahy dijo, “El problema es que en estos vuelos de larga distancia, nadie quiere llegar a las 3:00 a.m. y nadie quiere ir al aeropuerto para salir a las 2:30 a.m., de manera que puedan tener más vuelos.”21

Al mismo tiempo, Airbus no creía que el desarrollo de nuevas rutas proveería una solución factible de largo plazo. Adam Brown, Vice President del Strategic Planning and Forecasting observaba: “El paso del desarrollo de nuevas rutas ha disminuido bruscamente…entre 1990 y 1995, el número total de rutas creció en menos de 700, un incremento promedio de tan sólo 1.7% por año.”22 Parte del problema era la dificultad de abrir nuevos aeropuertos. De hecho, solamente 10 nuevos aeropuertos importantes se programaron para ser abiertos dentro de los siguientes 10 años y solamente 18 aeropuertos habían aprobado planes de crecimiento.23 Una preocupación todavía mayor era el hecho de que las nuevas rutas no resolverían el problema del crecimiento en los centros de población más grandes, especialmente en Asia. Leahy dijo, “…si quiere ir de Los Ángeles a

Tokio…usted no va a ir a Denver, volar a Osaka y luego retroceder a Tokio.”24 Mientras que Boeing y otras mencionaban la expansión de nuevas rutas en los mercados trasatlánticos como modelo para el crecimiento de

28 El Airbus GMF definió el mercado VLA que consistía de un avión de pasajeros con 500 o más asientos y un avión de carga capaz de manejar más de 80 toneladas de carga (el tamaño del 747 o mayor).


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los viajes transpacífico, Airbus señalaba que Asia carecía de centros urbanos secundarios para apoyar los nuevos destinos.25 Así, el transporte de centro a centro dejaría a la industria estándar en estos mercados.

Como Airbus, Boeing supuso que incrementando la frecuencia de vuelos en los aeropuertos existentes, absorbería una cierta cantidad de crecimiento, pero que el congestionamiento en los centros más grandes requeriría una solución alterna, la cual, de acuerdo con Boeing, serían las nuevas rutas punto a punto empleando aeronaves de tamaño mediano y aeronaves de gran escala como su 777 o el Airbus A340. En apoyo a este punto de vista, un ejecutivo de Boeing afirmaba: “…el 60% de las aerolíneas que compraron los 1000 o algo así de los 747s que hemos vendido, los compraron por su rango, no por su capacidad.”26 Al grado de que había demanda para los aviones VLA, el 747-400 sería suficiente para la mayoría de las aerolíneas.Desarrollos recientes en la industria aeronáutica apoyaron esta aseveración. En los Estados Unidos, siguiendo la desregulación de las aerolíneas en 1985, Southwest Airlines había prosperado introduciendo un nuevo servicio en aeropuertos secundarios como el de Providence, Rhode Island e Islip, Nueva York. En Europa, Ryanair con base en Irlanda estaba copiando el modelo de Southwest y había alcanzado el 25% de crecimiento anual en pasajeros desde 1989 al no ofrecer refinamientos, ni servicio económico entre aeropuertos secundarios.27 Más recientemente, otras puestas en marcha europeas como “buzz” e “easyJet” habían adoptado modelos de negocio similares. El viaje trasatlántico y a mucho menor, pero creciente grado, el viaje transpacífico reflejaba esta tendencia hacia la fragmentación. Randy Baseler, un Vice President de Boeing, explicó:

En 1987, el único vuelo diario entre Chicago y Europa era el 747 de TWA a Londres… en aquellos tiempos el 60% de los vuelos trasatlánticos de líneas aéreas americanas eran en 747s operados por Pan Am y TWA en grandes aeropuertos de la costa este. Hoy en día, United y American Airlines operan 21 vuelos diarios de Chicago a 11 diferentes destinos europeos utilizando aeronaves más pequeñas 767 y 777.28

Más recientemente, tanto Delta Airlines como American Airlines habían introducido un nuevo servicio de punto a punto a través del Pacífico, antiguamente de Portland, Oregon a Nagoya, Japón, y más recientemente de San José, California a Tokio.29

Con relación a la apertura de nuevas rutas se dio una reducción en la capacidad promedio de aforo en muchas flotas de las aerolíneas. Es más, Boeing predijo que jets más pequeños tales como su 777 y el Airbus 330 ofrecería en los años venideros 160 rutas trasatlánticas adicionales directas y que habría una fragmentación similar a través del Pacífico.30 Boeing asumió que estas tendencias continuarían porque la gente parecía favorecer un servicio oportuno y directo a un costo mínimo a medida que se volvían más opulentos.31 Otro factor que contribuiría para fragmentaciones subsecuentes, aunque era uno que era extremadamente difícil de predecir, fue la entrada de nuevas aerolíneas. Sin embargo, Boeing pensó que la entrada de nuevas aerolíneas era probable.

Analistas de la industria hicieron proyecciones que cayeron en algún lugar entre las proyecciones de las dos compañías. The Airline Monitor, una revista líder de la industria, asumió que las aerolíneas comprarían el A3XX para sus ventajas operativas y solicitudes de pasajeros. Basada en esta suposición, la revista pronosticó una demanda total de 735 A3XXs hasta el 2019 (aviones de pasajeros y de carga). 32 Edmund Greenslet, editor de la revista, comentó: “Es muy probable que cuando el mercado vea en verdad el A3XX desplazará al 747 como la ´Reina del Aire´ y eso quiere decir que cualquier aerolínea que se considere una compañía aérea internacional de primera sentirá la necesidad de contar con ella.”33 Particularmente entre los pasajeros de “high-yield” (business y primera clase), el viajar en el mejor y más nuevo avión representaba una recurso especial.

Las aerolíneas más importantes, incluyendo a los operadores más grandes del 747 (el Exhibit 9 muestra la composición de la flota para cada uno de los 15 operadores de los más grandes 747s), aparecieron igualmente

divididas de acuerdo con la necesidad de una aeronave súper jumbo. Por un lado, el vocero de United Airlines dijo, “Somos del entender que un avión más grande con capacidad para 700 a 800 personas podría hacer


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sentido en las circunstancias adecuadas porque contamos con paneles de conexiones muy fuertes y podríamos consolidar el tráfico. Pero mucho depende del costo.”34 De igual manera, un vocero de Singapore Airlines dijo, “SIA tiene una necesidad definida de algunos de los súper jumbos particularmente en puertas internacionales congestionadas y plazas limitadas.”35 Otras aerolíneas, sin embargo, fueron menos optimistas, especialmente a corto plazo. Cuando se cuestionó si British Airways estaba interesada en ordenar el 3XX, el CEO Robert Ayling dijo, “Soy una persona precavida por naturaleza … (y) no me inclinó a continuar a menos que verdaderamente se pueda demostrar que este equipo puede producir el tipo de ahorros que necesitamos para justificarlo.”36 Un vocero de Japan Airlines fue más categórico, “JAL no tiene planes de comprar el A3XX, por lo menos hasta marzo de 2003. Después de eso, Airbus puede tener alguna oportunidad, pero aun entonces algunas compras nuevas irán para Boeing.”37

A pesar del desacuerdo, Airbus sintió la seguridad que en su análisis los incrementos de capacidad eventualmente se impondrían. Adam Brown comentó: “Puede existir un error garrafal en nuestros pronósticos que no hemos identificado. Pero si existe aún no lo hemos encontrado.”38 Un optimista John Leahy hizo el punto más enfáticamente: “Justamente cuando el 747 introdujo una nueva manera de volar comparada con la que había en existencia antes de eso, estamos absolutamente convencidos que el A3XX creará el mismo cambio mayúsculo en la manera de volar de la gente.”39

Financiación del A3XX

Aunque Airbus no había publicado costos estimados detallados o planes de financiamiento para el A3XX, varios detalles emergieron por medio de reuniones con analistas, aerolíneas y periodistas. El A3XX costaría aproximadamente $13 billones de dólares para su lanzamiento: $11 billones de dólares para investigación y desarrollo (incluyendo $10 billones de dólares para desarrollar dos versiones de pasajeros y $1 billón de dólares para desarrollar una versión de carga), $1 billón de dólares para la propiedad, la planta y el equipamiento (herramientas, plantillas y fábricas que serían depreciadas durante 10 años sobre una base de amortización lineal) y $1 billón de dólares para capital de trabajo. El Exhibit 10 muestra los $13 billones de dólares de inversión a través del tiempo, pero que no incluye un estimado de $700 que ya habrían sido gastados al final del año 2000.

La asignación de fondos vendría de tres fuentes: $3.5 billones de dólares de los proveedores conocidos como “socios que comparten riesgo” (RSPs); $3.6 billones de dólares para “el programa de ayuda” de parte de los gobiernos nacionales de los socios; y $5.9 billones de los propios socios de Airbus en proporción a sus intereses de propiedad. También habría flujos de efectivo al principio, provenientes de los pagos hechos por las aerolíneas previos a la entrega, pero Airbus no había librado los términos de estos pagos. Los socios de riesgo compartido acordaron pagar los costos de desarrollo a cambio del derecho para convertirse en proveedores exclusivos del A3XX. Airbus estaba preparada para compartir los beneficios con los socios de riesgo compartido, y habían firmado acuerdos con nueve compañías líderes a mediados del año 2000. 40 De acuerdo con los contratos, los socios serían reembolsados sobre la base de cada avión.41 Si Airbus no vendía ninguno de sus A3XX, los RSPs no recuperarían ninguna de sus inversiones originales.

La ayuda para el lanzamiento, la segunda fuente de fondos, había estado sujeta a una controversia pasada entre los gobiernos de Estados Unidos y de Europa. En 1992, los Estados Unidos y la Unión Europea (UE) acordaron limitar la ayuda para lanzamientos a un máximo del 33% de los costos definidos de desarrollo. De acuerdo con las reglas norteamericanas, la ayuda para lanzamientos tuvo que ser reembolsada en un término de 17 años y tenía que obtener una tasa de rentabilidad de mercado. Históricamente, y como el capital para compartir el riesgo, el reembolso de la ayuda para lanzamientos llegó a través de una cuota por avión. Por esta razón, mas el hecho de que el no reembolso no disparó el incumplimiento, la ayuda para el lanzamiento se parecía más cercanamente a la acción preferente acumulativa que a la deuda. El Gobierno Británico había aprobado recientemente $835 (£530) millones en la ayuda para lanzamientos para apoyar a la participación del proyecto de BAE Systems, en parte debido a que el avión crearía 8,000 nuevos empleos y protegería a 20,000

más en toda la industria aeronáutica británica.42 Todavía en el reportaje de la historia, The Economist apuntó, “Los términos de la ayuda del gobierno británico son sospechosamente secretos… (lo cual) puede indicar que


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las reglas se han extendido.”43

Economía del Proyecto29

Suponiendo que el desarrollo iba conforme a lo planeado y que el costo se quedó en $13 billones de dólares – los escépticos advirtieron que el costo total podía alcanzar $15 billones de dólares o más, Airbus esperaba entregar los primeros aviones en el año 2006. Cuando alcanzó la capacidad total de producción de justamente más de cuatro aviones por mes en 2008, el A3XX tendría un precio promedio de realización de aproximadamente $225 millones y márgenes operativos que variarían entre el 15% y el 20%. Estos márgenes estaban basados en las ganancias antes del reembolso de la ayuda de lanzamiento y del capital de riesgo compartido. En otras palabras, eran beneficios potenciales para todos los proveedores de capital conjuntamente. El proyecto probablemente tendría una tasa impositiva efectiva igual al 38%, la tasa estándar francesa que incluye la “contribución social.”Los analistas, sin embargo, estaban en desacuerdo en muchas áreas. Además de la demanda total, estaban en desacuerdo con la magnitud y composición de la inversión inicial (cuánto del costo de desarrollo tenía que gastarse en R&D y cuánto podía ser capitalizado y depreciado). También estaban en desacuerdo con la tasa correcta de impuestos, el estatus de impuestos de AIC (podía la empresa utilizar las pérdidas iniciales de operación o tendría que utilizarlas para compensar futuras ganancias), y los márgenes de operación del proyecto. Por ejemplo, Lehman Brothers y CS First Boston pronosticaron que el A3XX generaría márgenes de operación entre 20% y 30% (de nuevo antes del reembolso de ayuda del lanzamiento y del capital de riesgo compartido). Ambos se encontraban bastante arriba de 15% al 20% de los márgenes de operación que se pensaba que Boeing ganaría con sus 747s. En general, sin embargo, aviones más grandes ganaron márgenes más altos llevando a ciertos analistas a reclamar que las compañías hacían virtualmente todas sus ganancias en jets grandes.

Entre otros factores, el éxito financiero dependía de obtener suficientes ventas tempraneras para abaratar los costos por medio de los efectos de la curva de aprendizaje. El concepto de la curva de aprendizaje se originó en los año 30, basándose en estudios de ensamblaje de aeronaves. La idea básica consistía en que los costos unitarios, tales como mano de obra directa, se declinaran como una función de salida acumulativa. Como resultado, entre más rápido pudiera vender aviones Airbus, en más rentable se convertiría. Esto era especialmente verdad en los primeros años cuando la salida acumulativa se duplicaba relativamente rápido.Basándose en estas suposiciones, Airbus tenía un objetivo antes de impuestos IRR del 15%, pero pensó que el actual IRR podía ser tanto como un 20%.44 Como puntos de referencia, los rendimientos en los bonos gubernamentales a largo plazo de los E.U. eran de aproximadamente 6.0%, la inflación era de 2.0%, y los fabricantes de aeronaves como Boeing y Bombardier de Canadá tenían activos betas de 0.84 para sus divisiones de aviación comercial. Adicionalmente a las ganancias directas del A3XX, había otras fuentes de valor potencial. Lo primero entre ellos era el hecho que A3XX eliminaría el control monopolístico del mercado VLA de Boeing y su habilidad para subvencionar en forma cruzada jets más pequeños en su línea de productos. De acuerdo con Dresdner Kleinwort Benson, este beneficio podría agregar un 1.5% adicional al proyecto de IRR. Una última, aunque menor fuente de ingresos sería la de los servicios de soporte relacionados con la venta, mantenimiento y reparación de aviones.

Respuesta de Boeing

Adicionalmente a la demanda de pronósticos, la administración de Airbus tuvo que evaluar cómo respondería Boeing a la entrada al segmento de VLA. Boeing ya había dicho que retaría la ayuda de lanzamiento presentando una queja con la World Trade Organization (WTO).45 La WTO recientemente había fallado en

contra de los fabricantes regionales de jets Bombardier de Canadá y Embrear de Brasil debido a subsidios impropios, indicando que la WTO podría ser un arma efectiva.46 Al menos una vez antes, sin embargo, Boeing ya había retirado una queja para evitar ofender a gobiernos extranjeros quienes contaban con algunos

29 Esta sección está basada en reportes de analistas de Aerospace/Defense de Lehman Brothers (Airbus Industrie, December 6, 1999), CS First Boston (Global Commercial Aerospace Monthly, May 23, 2000) y Dresdner Kleinwort Benson Research (The Business Case for the Double Decker, May 8, 2000), mas estimaciones del escritor del caso.


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de los clientes principales de Boeing, tales como Air France.47 Aún más penoso era el hecho de que la misma Boeing podía ser vulnerable a las sanciones de WTO por presuntos subsidios en sus contratos militares y el uso de corporaciones de ventas extranjeras (FSCs). La WTO había recientemente fallado que las FSCs eran ilegales, un fallo que podría poner en peligro los $150 millones estimados que Boeing se ahorró en impuestos en 1998 vendiendo aviones por estos medios.48

Además de luchar en contra del A3XX en terrenos legales, Boeing probablemente respondería en una de cuatro maneras: podía desarrollar una versión expandida del 747 (el 747X), reducir precios en el 747, desarrollar un jet súper jumbo competitivo, o ignorar la amenaza potencial. Boeing había estado planeando una versión expandida de 520 pasajeros del 747 desde que se retiró del proyecto A3XX en 1995. Aunque tenía la ventaja de estar listo varios años adelante del A3XX debido a que era un ajuste de un modelo existente, Boeing abandonó la idea en enero de 1997. Ronald Woodard, entonces cabeza del grupo de aviones comerciales de Boeing, dijo “Estábamos empezando a gastar mucho dinero (pero) no veíamos a los clientes mostrar el interés.”49 La declaración hizo que un analista incrementara el objetivo de las ganancias de Boeing en un 30%, y provocó una subida en su precio de mercado de $7.375, una ganancia de casi 7%.50 Dos años más tarde en septiembre de 1999, Phil Condit el Presidente de Boeing indicó que la idea se había revivido a un costo de hasta $4 billones de dólares.51 En respuesta, las acciones de Boeing bajaron 1.7% en un día cuando el mercado se encontraba inactivo. Aparte del costo, existía la pregunta de si el estilo más viejo del 747 y la tecnología podrían hacerle frente al más nuevo A3XX en términos de confort del pasajero y eficiencia operativa. O bien, Boeing podía reducir el precio del 747. Al menos, esta estrategia podía desviar las ventas del A3XX; podría aún impedir el lanzamiento completamente, haciendo que las economías no fueran suficientemente atractivas. Tercero, Boeing podría desarrollar su propio jet súper jumbo para competir de frente con el A3XX. Este enfoque involucró el mayor riesgo financiero debido a que Boeing tendría que invertir $13 billones de dólares únicamente para compartir el mercado VLA con Airbus. Mientras que parecía probable que Boeing elegiría una de estas opciones, un analista sugirió que ninguna respuesta podía ser la mejor opción. Boeing tuvo una oportunidad para mejorar la rentabilidad en sus productos existentes mientras que Airbus estaba atado a desarrollar el A3XX.52 En otras palabras, Boeing podía ignorar al A3XX y concentrarse en su línea de productos existente.Cualquier opción que Boeing seleccionara, tenía que ser consistente con el énfasis renovado de la empresa en el valor del accionista. Después de que Boeing reportó su primera pérdida en más de 50 años en 1997, el valor del accionista se había convertido en la prioridad principal. Para favorecer la meta establecida de la compañía de incrementar el precio de las acciones cinco veces en cinco años, 53 el Consejo instituyó un nuevo programa de incentivos que unió compensaciones con apreciación de precio de acciones, y estableció lineamientos de propiedad de acciones para los altos ejecutivos.54 La compañía destacó este nuevo objetivo en su Reporte Anual de 1998: “Nuestra meta primordial es traer a Boeing de nuevo al cuartil más alto de las compañías tanto en rentabilidad como en la producción total para los accionistas . . . El valor del accionista es la medida única más importante de nuestro éxito a largo plazo.”55

Conclusión

A medida que los pedidos empezaron a llegar, la administración de Airbus enfrentó una decisión crucial: ¿debían comprometerse al lanzamiento del A3XX? Los riesgos, tanto en términos de la inversión inicial como de incertidumbre de la demanda, hicieron esta decisión particularmente desalentadora. Mientras que la pronta respuesta por parte de los clientes había sido positiva, los pedidos iniciales no siempre eran un indicador confiable de la demanda a largo plazo debido a que los clientes del “lanzamiento” típicamente recibieron descuentos substanciales. Aun, dado que la entrega no tendría lugar sino hasta el 2006 o posteriormente y a que pocas aerolíneas ordenaron aviones con más de cinco o seis años de anticipación, Airbus poco probablemente iba a asegurar un total de más de 50 a 100 órdenes antes de tomar la decisión de hacer el lanzamiento. El Exhibit 11 muestra el estatus de los pedidos para julio del 2000.

Comentando sobre la necesidad de la industria de arriesgarse en nuevos aviones, un observador escribió: “En este negocio usted tiene que poner a la compañía en línea cada tres o cuatro años.” 56 Pero si un lanzamiento fallara, podría causar que una compañía saliera de la industria. Es más, varias compañías prominentes,


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incluyendo la Glenn Martin Company, General Dynamics, y la más reciente Lockheed, fueron víctimas de lanzamientos fallidos.57 A pesar del riesgo aparente, la administración de Airbus reclamó que “la decisión para proseguir con el A3XX no fue un riesgo extraordinario sino una decisión que fue… muy bien pensada por un equipo de personas conservadoras y sensatas.”58


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1 B. Gunston, Airbus (London: Osprey Publishing Limited, 1988), p. 10.2 “Chocks Away, “The Economist, July 29, 2000, pp. 58-59.3 D. Michaels, “Airbus Scores Big as Industry Slump Holds Off,” The Wall Street Journal, July 26, 2000, p. A21.4 Credit Suisse First Boston, Global Commercial Aerospace Monthly, May 23, 2000, p.20.5 Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, p. 3; Credit Suisse First Boston, Global Commercial Aerospace Monthly, May 2000, reportando sobre una reunión de analistas de seguridad realizada por Airbus Management en mayo de 2000.6 Boeing, 2000 Current Market Outlook, p. 42; Airbus Industrie, Global Market Forecast 2000-2019, July 2000, p. 4.7 R.P. Cooke, “Pan Am to Buy 5 Giant Boeing 747s For Record Outlay of $525 Million, “The Wall Street Journal, April 14, 1966, p. 3.8 “Boeing Co. Sells 10 More of its 747s For $200 Million, “The Wall Street Journal, September 29, 1996, p. 3.9 J. Newhouse, The Sporty Game (New York: Alfred A. Knopf, 1982), pp. 166, 168-169.10 The Airline Monitor, January/February 2000, p.7.11 The Airline Monitor, January/February 2000, p. 1.12 J. Cole, “Airbus Prepares to ‘Bet the Company’ as It Builds a Huge New Jet, “The Wall Street Journal, November 3, 1999, p. A1.13 K. West, “Boeing May Quit Large-Jet Venture Timing and Market Don’t Appear Right, “Seattle Post-Intelligencer, July 8, 1995, p. A1.14 The Airline Monitor, Editor Edmund Greenslet, notas para el escritor de casos en September 28, 2000.15 Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, p. 9.16 Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, p. 7.17 “The Size Equation,” Airline Business, April 1999, p. 52.18 “The Size Equation,” Airline Business, April 1999, p. 52.19 Boeing, 2000 Current Market Outlook, p. 34.20 Boeing, 2000 Current Market Outlook, p. 3421 P. Flint, “ A Quantum Change,” Air Transport World, July 2000, p. 38. 22 P. Flint, “ A Quantum Change,” Air Transport World, July 2000, p. 38.23 P. Flint, “ A Quantum Change,” Air Transport World, July 2000, p. 38.24 P. Flint, “ A Quantum Change,” Air Transport World, July 2000, p. 38.25 Airbus Industrie, Global Market Forecast 2000-2019, July 2000, p. 61.26 D. Field, “Boeing stock flies after jet plan scrubbed,” USA Today, January 22, 1997, p. B1.27 D. Michaels, “No-Frills Irish Airline Flies High,” The Wall Street Journal, September 6, 2000, p. B1.28 “Airbus bets the Company,” The Economist, March 18, 2000, p. 68.29 J. Cole, “Airbus Prepares to ´Bet the Company´ as It Builds a Huge New Jet,” The Wall Street Journal, November 3, 1999, p.A1.30 “Airbus bets the Company,” The Economist, March 18, 2000, p. 68.31 Boeing, 2000 Current Market Outlook, p.26.32 The Airline Monitor, July 2000, p. 11 (Tabla S).33 The Airline Monitor, January/February 2000, p. 17.34 “Manufacturers Debate Future of Superrumbo Jet,” Advanced Materials & Composites News, February 1, 1999.35 S. Chef, “Group has ´Definite Need´for Super-large Jetliners,” Singapore Straits Times, January 23, 1997.36 D. Field, “CEO Ayling Thinks Internacional,” USA Today, September 27, 1996, p. 4B.37 “Airbus wons Mitsubishi for Jet Project,” The Wall Street Journal, March 31, 2000, p. A3.38 “The Size Equation,” Airline Business, April 1999, p. 5239 P. Flint, “A Quantum Change,” Air Transport World, July 2000, p. 38.


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40 Airbus, “First Quarter 2000 Briefing,” p.12.41 Lehman Brothers, “Airbus Industrie,” December 6, 1999, p. 24.42 “U.S. Questions U.K.´s Big Loans to British Aerospace for Airbus Jet,” The Wall Street Journal, March 14, 2000, p. A27.43 “Airbus bets the Company,” The Economist, March 18, 2000, p. 67.44 J. Cole, “Airbus Board is Seen Clearing Giant-Jet Plans,” The Wall Street Journal, December 8, 1999, p. A7.45 “Super-jumbo Trade War Ahead,” The Economist, May 6, 2000, pp. 63-64.46 “Super-jumbo Trade War Ahead,” The Economist, May 6, 2000, pp. 63-64.47 “Super-jumbo Trade War Ahead,” The Economist, May 6, 2000, pp. 63-64.48 “Airbus bets the Company,” The Economist, March 18, 2000, p. 67.49 “Boeing´s 747 Decision Shifts Rivalry With Airbus,” The Wall Street Journal, January 22, 1997, p. A350 “Boeing´s 747 Decision Shifts Rivalry With Airbus,” The Wall Street Journal, January 22, 1997, p. A351 Dresdner Kleinwort Benson Research, The Business Case for the Double Decker, May 8, 2000, p. 34.52 The Airline Monitor, January/February 2000, p. 17.53 D. Schenk, “Has Success Been Re-defined?” Documento presentado en IPEC 2000 Conference, May 11, 2000, p. 5.54 The Boeing Company, Proxy Statement, May 11, 2000, pp. 29-30.55 The Boeing Company, 1998 Annual Report, Chairman´s Message to Shareholders, pp. 3-4.56 J. Newhouse, The Sporty Game (New York: Alfred A. Knopf, 1982), p. 7.57 J. Newhouse, The Sporty Game (New York: Alfred A. Knopf, 1982), p. 4.58 J. Cole, “Airbus Prepares to ´Bet the Company´ as It Builds a Huge New Jet,” The Wall Street Journal, November 3, 1999, p.A1.


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Notas Finales


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005 airbus a3xx en español

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