redalyc.aplicación del concepto de cadena de valor en

COMPENDIUM, NÚMERO 27. Diciembre, 2011. 5

APLICACIÓN DEL CONCEPTODE CADENA DE VALOR ENORGANIZACIONES PROVEE-DORAS DE SERVICIOS INFOR-MÁTICOS. Caso de estudio: Coo-perativa SERVINF

Ingeniero en InformáticaDocente DAC-UCLA

Coordinador del Sistema de Educación aDistancia UCLA-DAC (SEDUCLA-DAC)

[email protected]

Jorge A. Díaz J.

COMPENDIUM, NÚMERO 27. Diciembre, 2011.

nvestigaciónRESUMEN

l presente trabajo, de propósitodescriptivo y ubicado en la cate-

goría de proyecto factible, se planteócomo objetivo general aplicar el concep-to de cadena de valor a través de uncaso de estudio de una organizaciónbarquisimetana de servicios informáti-cos del sector de maquinaria. La justifi-cación se basa en la potencialidad queofrece dicho concepto para detectar cuá-les son los recursos y actividades queofrecen ventajas competitivas susten-tables y la relevancia indiscutible quetiene hoy en día el uso de las Tecnolo-gías de Información y Comunicación(TIC´s) como apoyo a los procesos denegocio. Según los resultados obteni-dos se determinó que la aplicación delconcepto estudiado permite evaluar ob-jetivamente la eficiencia de los proce-sos organizacionales, identificar áreasproblemáticas y ubicar evidencias quejustifiquen la mejora o revisión de losmismos en la búsqueda de mayores ni-veles de competitividad.

Palabras clave: cadena de valor, servi-

cios informáticos, competitividad em-

presarial.

Recibido: 12-10-11Aceptado: 06-06-12

5

E

6 Aplicación del concepto de cadena de valor en organizaciones proveedoras de servicios...

APPLICATION OF THE VALUECHAIN CONCEPT IN THEPROVIDERS OF INFORMATIONAND COMMUNICATIONSTECHNOLOGY (ICT) SERVICESCase study: SERVINF cooperative

Jorge A. Díaz J.

6

ABSTRACT

The present descriptive research, which is categorized as feasibleproject, had the objective of applyingthe value-chain concept. This was donethrough a case study of an organizationof information and communicationstechnology (ICT) services in theindustrial machinery sector located inBarquisimeto, Venezuela. The justificationof this research is based on thepotentiality of the concept abovementioned to detect which are theresources and activities that offercompetitive advantages. Additionally,the relevance of the ICT as support forbusiness processes. According to theobtained results: a) the efficiency ofthe organizational process, b) theidentification of problematic areas andc) the location of evidence that allowsboth the process improvement and theirreview in order to achieve competitivelevels of profitability, represent aspectsthat can be obtained from theapplication of the value-chain concept.

Key words: value chain, information andcommunications technology services,business competitiveness.


Lo1. INTRODUCCIÓN

s servicios informáticos comprenden el producto

final del proceso de gestión de la de-manda TIC´s en las organizaciones, seanéstas públicas o privadas. En dicho pro-ceso se definen, planifican y ejecutanlos proyectos TIC´s que serán llevadosa cabo por la unidad de informática de laorganización o por el proveedor externoseleccionado por la misma, en un hori-zonte temporal de corto, mediano y lar-go plazo. El estudio del ciclo de gestiónde la demanda TIC –cuyo punto de par-tida se define al momento que los usua-rios internos, clientes y gerentes deman-dan atención técnica especializada so-bre el uso o implantación de aplicacio-nes informáticas o equipos computacio-nales y finaliza con la prestación en sídel servicio y posterior evaluación– esútil y pertinente. Ello obedece a las ven-tajas que ofrecen las TIC´s al mejora-miento de los procesos de negocio. Lasmismas se transforman en elementos crí-ticos estratégicos para toda organiza-ción (Pérez, 2008), tanto por su capaci-dad de procesar y almacenar grandesvolúmenes de datos, como por la gene-ración de información vital de soporte alos procesos decisorios de los adminis-tradores de negocio. Es por ello que, enun entorno empresarial caracterizado porla crisis, tanto el ámbito económico comopolítico, la administración idónea de lasinversiones realizadas, así como la ne-cesidad de garantizar cabalmente losbeneficios esperados obliga a manteneruna vigilia constante sobre los nuevosparadigmas, técnicas, metodologías ymétodos que propicien productos y ser-vicios TIC de alta calidad.

El mantenimiento de los niveles decompetitividad ha sido uno de los pun-tos críticos a discutir en las agendas denegocio de las empresas (Laundon yLaundon, 1992). Cornela (1994) señalaque esta capacidad o habilidad paracompetir con otras firmas se traduce enla obtención o desarrollo de ventajasdiferenciadoras respecto a sus competi-dores. Según Porter (1997) una empresapuede conseguir ventajas competitivasde tres formas principales: liderazgo decostos, diferenciación del producto yenfoque o segmentación del mercado(1).El liderazgo de costos consiste, en quelos costos relacionados con la concep-ción, desarrollo, manufactura y distribu-ción del producto o servicio, sean másbajos que los de sus competidores, detal forma que se pueda establecer unprecio final al cliente que lo haga másatractivo que el producto o servicio dela competencia. La diferenciación con-siste en agregar características únicasal producto o servicio, de forma tal queel cliente este dispuesto a pagar un pocomás para poder disfrutar de esta exclusi-vidad. El enfoque o segmentación delmercado consiste en dirigir el productoo servicio de la empresa a un determina-do segmento del mercado, con la inten-ción de explotarlo en régimen de exclu-sividad.

Desde hace décadas se reconoce quepara que una empresa pueda tener éxitoen un mercado es recomendable quedefina adecuadamente su estrategia decompetitividad (Porter, 1985; Cornella,1994; CEEI, 2008). Sin embargo, tambiéntiene que considerar que los tipos deestrategia mencionados no están aisla-dos entre sí. En otras palabras, si sedecide por una estrategia de liderazgo


de costos, no se puede dejar a un lado laestrategia de diferenciación, pues suproducto o servicio puede correr el ries-go de llegar a ser obsoleto en el tiempo.Por otro lado, si se decide por la estrate-gia de diferenciación y se descuidan loscostos, el producto o servicio puede lle-gar a ser tan costoso que el cliente noeste dispuesto a pagar tan alto preciosolo por la exclusividad. Y si la opciónes usar la estrategia de segmentacióndel mercado, de todas formas, en el seg-mento que escoja va a tener que compe-tir con otras empresas, aunque en me-nor escala, en liderazgo de costos o endiferenciación. Con el objeto de estu-diar minuciosamente estas actividades,Porter desarrolla el concepto de cadenade valor, que no es más que una meto-dología para analizar todas las activida-des de una empresa(2). Por medio de lamisma se disgregan los procesos de laempresa en sus actividades estratégicasrelevantes para comprender el compor-tamiento de los costos y las fuentes dediferenciación, existentes y potenciales.

Gracias a la aparición de las TIC‘slas fronteras, para el juego de la oferta yla demanda de productos y servicios, sehan ampliado. Debido a este fenómeno,muchas organizaciones que antes esta-ban resignadas con una pequeña partede un mercado en una región en particu-lar, ahora pueden ofrecer sus productoso servicios a una mayor cantidad declientes, pero así como sus mercados seamplían, también sus competidores.Ahora cualquier organización que pro-duzca los mismos productos o serviciosen cualquier parte del globo es un rivalpotencial. La globalización de los mer-cados y competidores, constituye hoydía una realidad ineludible a la que se

enfrenta cualquier empresa que preten-da ser competitiva. Este proceso suponeoperar en mercados externos para man-tener la eficiencia y eficacia de los pro-cesos. Dichos procesos sólo tendrán ga-rantía de éxito si las organizaciones seconvierten en generadores constantesde ventajas competitivas. La gerencia delpresente sabe que debe establecer bienlas ventajas competitivas en sus produc-tos o servicios de manera tal, que lepermitan no solo mantenerse en los mer-cados conquistados, sino lograr otrosnuevos.

En este sentido, la presente investi-gación estuvo guiada por dos interro-gantes básicas: ¿cómo ha evolucionadoel concepto de cadena de valor de Porter?y ¿cómo aplicarlo en el contexto empre-sarial actual? El propósito inicial consis-tió, entonces, en definir una propuestaque permitiera aplicar el concepto decadena de valor en el caso de estudio deuna organización barquisimetana de ser-vicios informáticos del sector de maqui-naria pesada (Período enero 2008-enero2009).

El estudio de las cadenas de valor sejustifica, porque gracias a esta metodo-logía se pueden identificar todas las ac-tividades de valor de la empresa relacio-nadas directa o indirectamente con eldiseño, producción, mercadotecnia, en-trega y apoyo de los productos o servi-cios de la organización, así como la rela-ción entre estas actividades. Se sugieretomar en cuenta el valor para los clien-tes (necesidades y requerimientos), elvalor para los inversionistas (propues-tas de negocio estratégicas), el valorsocial (obligaciones legales y moralesen pro de la comunidad), valor para los


empleados (salarios, bonos e incentivosadicionales) (Gobierno de Chile-CONICYT y The World Bank Group,2006). Es en el estudio a profundidad deestas actividades y la relación entre ellas,que es factible identificar aquellas quepueden ser manipuladas para obtenerventajas competitivas sostenidas conrespecto a la competencia. Al respecto,Crain y Abraham (2008) proponen lossiguientes pasos:

Obtener una visión general de lacadena de valor interna y externa.

Construir la cadena de valor inter-na y externa específica a la orga-nización o industria estudiada.

Determinar cuál es la estrategiaempresarial de la organización oindustria.

Determinar cuáles son las necesi-dades estratégicas de la organi-zación o industria.

Hacer de la cadena de valor unaherramienta de análisis estratégi-co.

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Aspectos preliminares

En la actualidad, la competitividadimperante en el entorno de negocios,tanto a nivel nacional como internacio-nal, ha obligado a un gran número deorganizaciones a buscar alternativasque les permitan enfrentar los retos queella implica. Ello ha constituido un pun-to de partida en el trabajo por buscaruna mayor eficiencia y rentabilidad. De-rivado de las principales implicacionesde este proceso, resulta necesario quelas mismas realicen su gestión de forma

tal, que satisfagan las necesidades yexpectativas de los clientes para podervincular el mercado a su oferta. Partien-do de esta premisa, comienza a ser unainquietud de las empresas el conoci-miento de todos aquellos elementos queintervienen e influencian sus procesoseconómicos y productivos; estos cono-cimientos ayudan a las organizacionesa identificar estrategias competitivas conlas cuales enfrentar el mercado. ¿Peroque es una estrategia competitiva? Deacuerdo con Porter (1997:19) “…es la

búsqueda de una posición favorable en

un sector industrial. La estrategia com-

petitiva trata de establecer una posi-

ción provechosa y sostenible contra las

fuerzas que determinan la competencia

en el sector industrial”(3), éstas se ba-san en el conocimiento profundo de laorganización y del sector industrial endonde se desenvuelve la empresa, lo quele permite a su vez el diseño de estrate-gias concretas que permitan procesosmás eficientes(4). Es indispensable te-ner claro cuales son las estrategias aasumir, para poder identificar así las ven-tajas competitivas que la organizaciónposee, ya que ellas determinarán el cur-so a tomar.

2.2 Fundamentos de la Cadena deValor

En esta misma línea relacionada conla competitividad, Porter (1985) propo-ne una metodología para poder identifi-car y crear nuevas fuentes de ventajascompetitivas dentro de la organización,la misma es conocida como la “Cadena

de Valor”. Se sostiene que cada empre-sa lleva a cabo un conjunto de activida-des para diseñar, producir, llevar al mer-cado, entregar y apoyar a sus produc-


tos o servicios. Cada una de estas acti-vidades puede contribuir a la posiciónde costo relativo de las empresas y crearuna base para la diferenciación. La me-todología consiste en identificar aque-llas actividades que agregan valor al pro-ducto o servicio e identificar la relaciónque existe entre ellas. Porter (1985) lasdenomina actividades de valor, las mis-mas se dividen en: primarias y de apoyo.

Las actividades primarias son todaslas que tienen relación directa con laobtención, transformación y comerciali-zación de los productos o servicios ofre-cidos esenciales para la existencia de unaempresa, a su vez dependerán del sec-tor industrial o de la estrategia de la em-presa en particular. Son las generadorasde valor para el mercado. Hay cinco ca-tegorías genéricas de actividades prima-rias relacionadas con la competencia encualquier empresa: logística interna (ologística de entrada), operaciones, logís-tica externa (o logística de salida), mer-cadotecnia, ventas, y servicios (Porter,1985). Las actividades de apoyo sonaquellas que tienen como propósito lo-grar que las actividades primarias se rea-licen de forma más eficaz y eficiente, pro-porcionando los medios e infraestruc-turas requeridos para tal fin. Entre ellas:abastecimiento, desarrollo de tecnolo-gía, administración de recursos huma-nos y mantenimiento de la infraestruc-tura de la empresa.

Es importante destacar que las tresestrategias genéricas definidas porPorter pertenecen a los modelos estáti-cos de estrategia que describen a la com-petencia en un momento específico. Sonútiles en escenarios empresariales esta-bles y cuando el objetivo es sostener

una ventaja competitiva. La estrategia ysu correspondiente sustentación funcio-nal a través de la estructura organizativapermiten a la dirección de la empresaexplotar con mayor eficiencia los recur-sos y las capacidades disponibles, y loscuales generan ventajas competitivassostenibles, logrando así cumplir con lasacciones, metas y objetivos formuladosen el proceso estratégico (Zapata yHernández, 2011). La realidad es que lasventajas sólo duran hasta que los com-petidores las copian o las superan. Co-piadas o superadas las ventajas se con-vierten en un costo. El copiador o el in-novador sólo podrán explotar su venta-ja, durante un espacio de tiempo limita-do antes que sus competidores reaccio-nen. Cuando los competidores reaccio-nan, la ventaja original empieza a debili-tarse y se necesita una nueva iniciativa.Porter (1991) reconoce que para las nue-vas circunstancias de los mercados ac-tuales, las tres estrategias genéricas pro-puestas en su primera obra son inesta-bles, y plantea la necesidad de modelosdinámicos para concebir las ventajascompetitivas.

En cuanto a la metodología de la ca-dena de valor, Porter (1991) no sugierecambios sustanciales, solo hace referen-cia a que las grandes empresas debendispersar sus funciones en la búsquedade mejores condiciones. Por ejemplo,alejarse de sectores donde hay eleva-dos costes de transporte, comunicacio-nes o almacenaje que hacen ineficienteel funcionamiento de la empresa, o ries-gos de fluctuación en los tipos de cam-bio, riesgos políticos, riesgos de inte-rrupción de suministros, entre otros. Asu vez sugiere que parte de las activida-des de la cadena de valor pueden ser


subcontratadas o dividir a la organiza-ción en empresas más pequeñas, cada unacon cadenas de valor independientes.

Posteriormente, Porter (2001) esbo-za el papel que juega la estrategia decompetitividad en la era de Internet.Muchas organizaciones creyeron queInternet volvería obsoletas las reglas tra-dicionales de las empresas y la competi-tividad. El autor señalado sostiene queInternet no cambia las reglas del juegopara industrias existentes o compañíasestablecidas. Aun más, Internet no anu-la las fuentes tradicionales de ventajacompetitiva sino que las hace más rele-vantes que nunca. Así, las verdaderasventajas competitivas se encuentrandonde siempre han estado; en el ofreci-miento de productos únicos y diferen-ciados, un mejor conocimiento del pro-ducto, procesos de fabricación más efi-cientes y económicos, un mejor servicioal cliente y mejores relaciones. Internetpuede apoyar todas estas actividadesfundamentales, pero está lejos de suplan-tarlas. La estrategia que saldrá vence-dora será aquella que integre Internet alas fuentes de ventaja competitiva tradi-cionales, al menos en la mayoría de lasindustrias. Uno de los aspectos masfavorecidos por Internet, según Porter(2001), es la eficacia operacional, al faci-litar la comunicación y las interaccionesen contextos bajo red.

Como hemos podido apreciar en lodicho anteriormente, la metodología di-señada por Porter mantiene su vigencia,independientemente de los modelos denegocio que se apliquen y las nuevasTIC que se utilicen, ya que la misma ayu-da a definir cuales son las actividadesque agregan valor a los productos o ser-

vicios de la organización. El método deanálisis mediante la cadena de valor se-gún Lardent (2001), tiene las siguientesventajas: no centra su atención en lasegmentación departamental basada enfunciones, apunta a satisfacer requeri-mientos de las unidades de negocios ya estrechar sus relaciones con la estra-tegia corporativa, posibilita un mejora-miento en la gestión de actividades vin-culadas, refuerza la idea de propugnar laintegración de todos los sistemas y fa-cilita el entendimiento con los clientes yayuda a atenderlos mejor.

2.3 Evolución del concepto de cade-na de valor

Desde el punto de vista semántico,el concepto de evolución hace referen-cia al paso gradual de un estadio a otro.Lleva implícita una acción de desarrolloy madurez. En el caso del concepto deCadena de Valor, los aportes teóricos,análisis y aplicación empírica en casosparticulares permiten afinar, depurar yagregar aspectos relevantes a la defini-ción global. Se aumenta así su nivel decomprensión y su adaptación a escena-rios emergentes. De acuerdo a las lectu-ras realizadas, el concepto en sí no hasufrido modificaciones significativas ysu aplicación sigue siendo válida y útil.

Los cambios se observan en el con-texto de las organizaciones, desde elpunto de vista estructural y tecnológi-co. Por mencionar algunos: potenciacióna través de TIC´s, relocalización y des-centralización de los centros de poder,virtualización de las transacciones denegocio, aplicación creciente de criteriosde flexibilización a nivel laboral, organiza-tivo, productivo, etc., desconcentración


de las actividades de las organizaciones através de la especialización(5), conforma-ción de redes empresariales, nuevoscriterios de calidad y de competitividad,por mencionar algunos. Estos serían al-gunos aspectos que emergen en el nue-vo contexto(6). En este orden de ideas,el Colegio Oficial de Ingenieros de Tele-comunicación (2007) incorpora el térmi-no “Ecosistema de valor” –esquemacomplejo y variable de interacciones tec-no-económicas– a fin de reflejar el ca-rácter dinámico del sector donde se des-envuelve la organización y que producecambios en la cadena de valor, creaciónde nuevas cadenas o convergencia delas mismas. Por ejemplo: diversificaciónde funciones, funciones que varían se-gún el tiempo ofreciendo grados varia-bles de competencia, fusiones, alianzasy asociaciones entre organizaciones.

Tomando en consideración las ca-racterísticas del contexto actual de ne-gocios y entendiendo que el conceptohace referencia, en el caso de empresasmanufactureras, a la trayectoria dinámi-ca que se traza desde la llegada de lamateria prima hasta la adquisición porparte del consumidor, cabe entonces re-flexionar sobre la base de las siguientesinterrogantes: ¿qué se entiende por cali-dad de la materia prima? ¿cuáles son losatributos valorados? ¿cuáles son las ex-pectativas y requerimientos del consu-midor? En el caso de las actividades: ¿quécriterios permiten afirmar que una acti-vidad genera valor para la organización?¿en qué forma se ejecutan las activida-des? ¿existe una forma alternativa ópti-ma o con mayor posibilidad de obtenermejores niveles de competitividad? ¿através de qué medios tecnológicos seejecutan dichas actividades? ¿qué po-

tencialidades ofrecen las nuevas tecno-logías disponibles en el mercado? En elcaso de las empresas de servicio, el pun-to de partida sería la solicitud del servicioy el final quedaría señalado con la presta-ción o suministro del mismo. Las interro-gantes sin ser excluyentes no variarían.

Alonso (2008:84) plantea la necesi-dad de una reinterpretación del concep-to para adaptarlo a particularidades. Di-cho autor afirma:“…como tantas de

aquellas herramientas tuvieron su apa-

rición en el seno de una economía

netamente industrial, es lógico pensar

que los conceptos que las respaldan

sean susceptibles de ser observados con

mayor facilidad en organizaciones con

características y procesos similares a

las de otrora” . Sin embargo, ¿qué adap-tación sería necesaria en el caso de or-ganizaciones de servicio, no guberna-mentales o públicas? Otro punto de vis-ta lo plantea SIMAS (2008:4) cuandoafirma: “El desarrollo del concepto de

la cadena de valor ha pasado por la

evolución de diferentes enfoques que

en sus inicios estaban pensados para

tener mayor control sobre los procesos

productivos y con el tiempo se fueron

preocupando más por conocer el lado

humano que está detrás de estos proce-

sos”. También se pueden mencionar lasfases consecutivas de integración quehan sufrido los procesos de negocio gra-cias a la aparición de enfoques novedosos,redefinición de la cobertura de los mis-mos apoyados por las TIC´s y cambiosen los paradigmas de gestión. (Nickl, 2005).

Fase 0. Básica: Alto nivel de di-visión del trabajo sin mayor co-ordinación de las funciones rea-lizadas por cada departamento.


Se caracteriza por la desintegra-ción, la duplicación de funcionesy el retrabajo producto de la faltade comunicación oportuna y delos flujos de trabajo segmentados.

Fase 1. Integración Funcional:Ante los beneficios que aportala gestión de la cadena de valordesde una perspectiva sistémica,la integración de las diversas fun-ciones permite generar valor paralos clientes y para las organiza-ciones. Ello supone la unificaciónde objetivos, la concreción de in-tereses comunes, el intercambiode recursos e información y unaforma de toma de decisiones uni-ficada (Zuluaga, 2009).

Fase 2. Integración Interna: vin-culación de la totalidad de pro-cesos internos de un departamen-to y de éstos con los del resto dedepartamentos de una organiza-ción. A través de la combinacióneficiente de los mismos se opti-miza el uso de recursos y se com-parte información.

Fase 3. Integración Externa: vin-culación de los procesos de unaorganización con los procesoscorrespondientes a sus provee-dores, clientes, asociados o en-tes regulatorios.

Fase 4. Colaboración Interem-presarial. Existencia de una es-trategia global común que dirigelas organizaciones asociadasmediante acuerdos de colabora-ción para la consecución de me-tas compartidas.

2.5 Breve descripción de organiza-ciones proveedoras de servicios infor-máticos

Los servicios informáticos compren-den el producto final del proceso de ges-tión de la demanda TIC´s en las organi-zaciones, sean éstas públicas o priva-das. En dicho proceso se definen, plani-fican y ejecutan los proyectos TIC´s queserán llevados a cabo por la unidad deinformática de la organización o por elproveedor externo seleccionado por lamisma, en un horizonte temporal de cor-to, mediano y largo plazo.

Figura No. 1Demanda de Servicios Informáticos

Adaptación propia. Fuente: García (2008).

ActivosCrean ValorDemandan

Capacidades

Usuarios a nivel

Operativo y Gerencial

Productos y

ServiciosTIC

CoordinaciónControl/EvaluaciónDiseño/Adquisición

Implementación

Personas

Recursos

Suministran ConsumenActivos

GestiónOrganización

ProcesosConocimiento

InformaciónAplicaciones

InfraestructuraCapital

Financiero

.........

.......

..........................

........

............................

......


Los servicios informáticos satisfa-cen: (a) la demanda externa a solicitudde los clientes y (b) la demanda internaque se habilita sobre la base de los re-querimientos de empleados, accionistasy miembros de la alta y media gerencia.Estos servicios en específico se prestanactualmente a través de interfaces webo por medio de aplicaciones que auto-matizan el flujo de procesos administra-tivos.

Según Aguilar y otros (2008:26) “…el

éxito del departamento de TI radica en

el éxito de los proyectos de negocios

emprendidos y la culminación a tiem-

po de estos proyectos de una manera

efectiva en coste”. La afirmación ante-rior es válida también cuando los servi-cios informáticos son prestados por en-tes externos a la organización en la mo-dalidad de contratos informáticos tem-porales o acuerdos a largo plazo. Deacuerdo a ello, Aguilar y otros (2008),presentan una categorización de los ti-pos de demanda TIC´s, se agregan ejem-plos de servicios informáticos para cadacategoría:

Adaptación propia. Fuente: Aguilar y otros (2008).

Tipo deDemanda

Procesosque Gestiona

Descripción del Proceso Ejemplos de ServiciosInformáticos

Tabla N°. 1Tipos de Demanda TIC, Procesos TIC y Servicios Informáticos

Estratégica Gestiónde Proyectos

• Identificación de losobjetivos estratégicosen el ámbito informáti-co.

• Definición de inversio-nes a realizar contem-plando costos, benefi-cios (tangibles e intan-gibles) y el ciclo devida.

• Análisis situacional yde desempeño para latoma de decisiones.

• Definición de nuevosproyectos TIC.

• Informes de evaluación,priorización y monitori-zación de proyectosTIC.

• Presupuestos de inver-siones TIC.

• Informes de impacto ynivel de aceptación delos proyectos TIC.

• Definición de las oportu-nidades de inversiónTIC.

• Informes de factibilidady análisis de riesgos delos proyectos TIC.

• Informes de financia-miento interno o externo.


Tabla N° 1. Continuación...

Adaptación propia. Fuente: Aguilar y otros (2008).

Tipo deDemanda

Procesosque Gestiona

Descripción del Proceso

Táctica Gestiónde Servicios

• Definición del catálogode servicios TI(7).

• Automatización de losflujos de trabajo para laordenación, aproba-ción y entrega de ser-vicios informáticos.

• Gestión de información(niveles de servicios ydesempeño general dela unidad de informáti-ca).

• Implantación de centrosde llamadas para servi-cios técnicos.

• Contratación de personalTIC.

• Gestión del costo de en-trega y calidad de servi-cios TIC.

• Diseño de la documenta-ción de servicios TIC.

• Establecimiento de loscontratos de serviciosTIC.

• Gestión de órdenes deservicios TIC (solicitu-des, aprobaciones y en-trega).

• Informes de desempeñoen la prestación de ser-vicios TIC (demanda, ca-pacidades, disponibili-dad, costos y rendimien-tos percibidos).

Operacio-nal

• Gestión deActivos

• Gestión deAplicacio-nes

• Actualización y Mante-nimiento de hardware ysoftware.

• Cumplimiento de están-dares y normas.

• Soporte técnico para elmanejo de hardware/software.

• Suministro de equipos yconsumibles.

• Instalación/Desinstala-ción y configuración deaplicaciones.

• Monitoreo de licencias,seguros y contratos deservicios y certificacio-nes.

• Instalación de upgrades

y antivirus.

Ejemplos de ServiciosInformáticos


En forma general, una organizaciónproveedora de servicios informáticosposee áreas perfectamente definidas afin de concretar los servicios informáti-cos mencionados. A continuación demencionan dichas áreas y sus camposde actuación. La presencia o no de cadauna de estas áreas o de áreas adiciona-les dependen, por supuesto, del tama-ño, complejidad y alcance específico delas organizaciones en cuestión:

Gerencia General: Su funciónabarca la gestión de la organiza-ción y es responsable de las in-versiones propias en activos paraejecutar los proyectos TIC a sucargo. Incluye el control de ope-raciones integral, rendimiento delpersonal y logística general.

Administración de Riesgos: Esun área de acción emergente quees responsable de las condicio-nes de seguridad lógica y físicadel software y hardware involu-crado en cada uno de los proyec-tos en ejecución. Adicionalmen-te, una de sus funciones es reali-zar los análisis de riesgos perti-nentes.

Administración de Bases de Da-tos: Unidad responsable de lagestión de la base de datos em-presarial, mantenimiento, respal-do y establecimiento de criteriosde acceso que garanticen su in-tegridad y seguridad.

Investigación y Desarrollo: Res-ponsable de la vigilia tecnológi-ca en el ámbito informático: nue-vos sistemas operativos y sus

potencialidades, plataformasinformáticas novedosas y susbeneficios, estudio y análisis demetodologías, teorías y técnicasemergentes que actúen en pro delos procesos de mejora interna dela organización.

Servicio al Cliente: Unidad en-cargada de prestar y controlar elproceso de otorgamiento de ser-vicios TIC así como de brindarasesoría técnica especializada alos usuarios internos y externos.

Telecomunicaciones: Incluye laorganización, monitoreo y super-visión de equipos y dispositivosque permitan la transmisión ycomunicación de datos, videosy voz a través de las redes inter-empresariales. Incluye la realiza-ción de acciones que permitanmantener operativas, seguras ydisponibles las plataformas deconexión a Internet y/o a la Intra-net corporativa.

Desarrollo de Aplicaciones:Comprende el diseño, desarrolloe implantación, tanto de las apli-caciones automatizadas tradicio-nales para el soporte de proce-sos administrativos y contables,como las soluciones web (dise-ño de páginas web corporativasy de aplicaciones para facilitar laaccesabilidad a datos e informa-ción de negocios a través deInternet a fin de ofrecer produc-tos y servicios on-line, alojamien-to web, puesta en marcha deintranet, servicios de correo elec-trónico, comercio electrónico y


gestores de contenido, entreotros).

Ventas: Representa la unidadencargada de la venta de equi-pos (sistemas personales, servi-dores, dispositivos de telecomu-nicaciones o seguridad, periféri-cos, sistemas de alimentación oalmacenamiento), consumibles ymobiliario informática, por men-cionar algunos.

La directriz común que norma las ac-ciones a ser realizadas por la totalidadde áreas mencionadas se centra enton-ces en la prestación de un servicio decalidad a los principales usuarios de losservicios informáticos. Dichos serviciosdeben garantizar: continuidad de servi-cio, suministro adecuado, beneficiosacordes a las inversiones realizadas yrecuperación rápida ante fallas o desas-tres, entre otros. Sin embargo, puedenpresentarse distorsiones en cuanto a lasideas anteriormente planteadas en fun-ción del grado de madurez que posea laorganización o unidad prestadora delservicio informático. Aguilar y otros(2008) describen un modelo de madurezque se define a través de cuatro fases:

Fase Reactiva, cuando existengastos arbitrarios y no existe unaestrategia formal TIC.

Fase de Responsabilidad, cuan-do en vista de la problemática decostos e improvisación de accio-nes se entiende que es necesarioun proceso de planificación TICsobre la base de los requerimien-tos críticos de negocio. En estafase se propicia la discusión en-tre gerentes, administradores y

especialistas TIC de cómo dise-ñar/adquirir e implantar solucio-nes informáticas en pro de lasprioridades de la organización.

Fase de Alineación, en la cual sealinean los procesos de negocioy de planificación TIC. Además,existe un proceso formal de deci-siones en cuanto a los serviciosTIC requeridos y su correcta ges-tión administrativa y financiera.

Fase Facilitadora, cuando se con-creta un ambiente de innovaciónapoyada por TIC a nivel de latotalidad de la empresa.

¿Qué se entiende por calidad de ser-vicio en el área informática?

Las investigaciones iniciales sobrela calidad de servicio pueden ser ubica-das en los aportes de Parasuraman yotros (1985, 1989), Zeithaml y otros(1985) y Berry y otros (1994), referencia-dos por Sudhahar y otros (2006). Dichosautores, formularon constructos quetomaban en cuenta aspectos intangiblescomo: confiabilidad, responsabilidad,competencias y conocimientos, cortesía,credibilidad, seguridad, acceso, comu-nicación y comprensión de los requeri-mientos del cliente.

El término calidad de servicios pue-de definirse como la medida de cuán bienel nivel de servicio logrado cumple conlas expectativas del cliente y de la orga-nización (Haque y otros, 2009). En otraspalabras, Wang y Wang (2006) lo defi-nen como una comparación entre la ex-pectativa del servicio y su desempeño.Dichos autores mencionan las dimensio-


nes de servicio e indican las relaciona-das con el producto (fiabilidad, exacti-tud y confiabilidad del servicio) y lasrelacionadas con el proceso de entrega(garantías de seguridad, amigabilidad,utilidad, tiempos de entrega, etc.). Laadministración de servicios comprendela responsabilidad sobre los productosobtenidos, reducción de costos y aten-ción a la calidad enfocada en las necesi-dades del cliente (Al-Fawzan, 2005), de-bido a ello el problema de la administra-ción de la calidad de servicio ha cobra-do un interés considerable en los últi-mos años(8).

Según un estudio realizado porAl-Fawzan (2005) en el área bancaria,para alcanzar una situación óptima en la

prestación de servicios es necesario unesfuerzo continuo para mejorar la cali-dad del sistema de entrega. Aunque lacalidad no puede ser mejorada a menosque se mida, la misma se puede definirde acuerdo a varias perspectivas, esdecir: la habilidad para satisfacer las ne-cesidades y expectativas de los clien-tes, o la totalidad de atributos y caracte-rísticas de un producto o servicio queinfluye en su habilidad para satisfacerlas necesidades (ver Figura Nº 2). El me-joramiento involucra tanto el aprendiza-je de lo que los usuarios desean y nece-sitan, como la ejecución de planes deacción y los procesos para lograr la máxi-ma satisfacción de éstos (Hanson cita-do en Wang y Wang, 2006).

Figura N°. 2Calidad de Servicio Vs. Beneficio

Sin embargo, a pesar de su impor-tancia, la calidad de servicio es todavíadifícil de entender por la mayoría de lasorganizaciones. Esto es debido a la difi-cultad de cambiar a una perspectiva

orientada en el cliente. El principio cen-tral del paradigma de calidad es la im-portancia de entender y utilizar la datadel cliente para orientar decisiones estra-tégicas y operacionales (ver Tabla N°. 2).

Adaptación propia. Fuente: OGC (2006).

Calidadde los

Servicios

Satisfacciónde los

empleadosy la

organización

Valorpara losclientes internos

y externos

Satisfacciónde los

clientesinternos yexternos

Productividadde los empleados

y de la organización

Rentabilidady Fidelizaciónde los clientes

Crecimiento delos beneficios

Inversiones ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

⇒

⇒

⇒


Son diversas las propuestas para elentendimiento cabal del término calidadde servicio, para las organizaciones“…ya no basta con tener unos excelen-

tes servicios TI, si no que es necesario

demostrar a sus accionistas y clientes

que disponen de una infraestructura

tecnológica y unos servicios fiables y

Dimensión de Calidad Propuestas de Evaluación

Tabla No. 2Dimensiones de la Calidad del Servicio (9)

− ¿Se prestan los servicios que requieren los usuarios?− ¿El servicio es realizado correctamente desde el co-

mienzo?− ¿Existe confianza por parte de los usuarios de que le

resolverán los problemas informáticos que enfren-te?

− ¿Se completa el servicio en el tiempo correcto?

− ¿Los usuarios están informados cuando sus solicitu-des de servicio han sido finalizadas?

− ¿La organización siempre está lista para responder alas solicitudes de sus usuarios?

− ¿Los empleados atienden sin retraso?

− ¿Los miembros de la organización o unidad de presta-ción del servicio son confiables?

− ¿Los mismos son siempre amables y educados cuan-do atienden a los usuarios?

− ¿Poseen suficiente conocimiento al responder las pre-guntas realizadas por los usuarios?

− ¿Los miembros de la organización o unidad de presta-ción del servicio siempre brindan atención especial?

− ¿Los mismos ofrecen asesoría y guía?− ¿Ellos entienden las necesidades de los usuarios

− ¿Los equipos son modernos?− ¿Las instalaciones están dotadas adecuadamente?

− ¿La capacidad de servicio es adecuada?− ¿Es fácil contactar a los prestadores de servicio?− ¿Su localización es adecuada?− ¿El horario de trabajo es adecuado?

− ¿El servicio está libre de riesgos?

Fiabilidad

Receptividad

Garantía de Servicio

Empatía

Tangibles

Accesabilidad

Seguridad

Adaptación propia. Fuente: Al-Fawzan (2005) y Wang y Wang (2006).


bien gestionados” (Pérez, 2008:1). Paraello se han propuesto normativas yestándares de aceptación mundial quefuncionan como marcos de trabajoreferenciales, tales como ISO/IEC 20000,ITIL, COBIT, por mencionar algunos(Governance Institute, 2005; OGC, 2006y Pérez, 2008). Independientemente seutilice un constructo personalizado oalgún estándar para su evaluación, esnecesario revisarlos y modificarlos paraque se adapten a los diversos ámbitosdonde se aplique a fin de medir la per-cepción que tienen los usuarios de losservicios informáticos (Sudhadar yotros, 2006).

3. MARCO METODOLÓGICO

Siguiendo los lineamientos presen-tados en el manual de la UPEL (2003), sepuede afirmar que el presente estudiose enmarca en la modalidad de proyectofactible. La unidad de referencia empíri-ca seleccionada pertenece a las organi-zaciones que prestan servicios informá-ticos, específicamente en el sector demaquinaria pesada. Se trata de una coo-perativa barquisimetana denominadaSERVINF(10) que provee de apoyo y ase-soría especializada a una variada gamade empresas dedicadas a la venta, dis-tribución y comercialización de maqui-naria industrial a nivel nacional. En cuan-to al diseño de la investigación, se eje-cutaron las siguientes fases: (a) Docu-mental, basada en la revisión bibliográ-fica de los aspectos relevantes de lainvestigación de manera de lograr unaaproximación teórica y la ubicación delos diferentes elementos de la cadenade valor de la organización y la relaciónestablecida entre cada uno de ellos;(b) Referencial-empírica, descripción y

estudio de un caso concreto relaciona-do con una organización de serviciosinformáticos. Cooperativa SERVINF y (c)Evaluativa, es decir, ejecución de la pro-puesta y evaluación del proceso y susresultados.

En cuanto a las técnicas utilizadaspara la recolección de datos fueron laobservación directa participante, la en-trevista abierta y la encuesta. La obser-vación directa participante consistió enla interacción del investigador con elpersonal encargado de los procesos in-formáticos del caso bajo estudio a tra-vés de la participación en reuniones detrabajo. En dichas reuniones se contócon la oportunidad de analizar los pro-blemas, proyectos e intereses de losdueños de los procesos pertinentes:encargados de atención al cliente, res-ponsables del diseño e implantación desistemas informáticos, coordinadoresde servicio, entre otros. A partir de lasreuniones se formalizaron diversas en-trevistas individuales. Las mismas fue-ron cuidadosamente grabadas y anali-zadas por el investigador. En el caso depresentar dudas o interrogantes adicio-nales se tuvo la oportunidad de realizarconversaciones para solicitar aclarato-rias y explicaciones con mayor detalle.En la encuesta, se partió de la premisa de la necesidad que tienen las organi-zaciones de garantizar óptimos nivelesde servicio a sus clientes, la encuestatuvo como finalidad principal recolectarinformación que permitiera determinar lapercepción de los usuarios sobre cier-tos criterios distintivos de los serviciosinformáticos, los cuales brindan la ca-pacidad de impulsar procesos de mejo-ra, ubicar focos de problemas y facto-res de riesgo que amenacen la eficien-


cia de las operaciones y la transparen-cia de las relaciones.

La validez de las construcciones con-ceptuales utilizadas se garantizó midien-do dichas necesidades y expectativassobre la base de las dimensiones teóri-cas aportadas por diversos autores(Al-Fawzan, 2005; Governance Institute,2005; OGC, 2006; Sudhahar, 2006 y otros;Wang y Wang, 2006; Pérez, 2008 yHaque, 2009, entre otros). Otra estrate-gia utilizada fue realizar un borrador dela encuesta y someterlo a la revisión delos responsables del proceso, así comorealizar pruebas preliminares de la mis-ma con informantes clave (usuarios delos servicios informáticos en la organi-zación bajo estudio)(11).

La encuesta definitiva constó de 4partes principales: datos básicos, una

interrogante dirigida a determinar si losservicios cumplen o no con las expecta-tivas del cliente, utilización de una esca-la de evaluación para determinar si elusuario está de acuerdo o no con cier-tos aspectos relevantes definidos a par-tir de la revisión de la literatura y depu-rados a través de la discusión con losresponsables del proceso, y por último,una escala para la evaluación general delservicio por parte del usuario. Los as-pectos relevantes seleccionados sobrelos sistemas desarrollados, planteamien-to de problemas informáticos, entregadel servicio y comunicación fueron eva-luados a partir de un escalamiento tipoLikert. A continuación se explican losítems incluidos en la encuesta y su per-tinencia. Estos están orientados a iden-tificar en un momento determinado lapercepción de los usuarios en relación alos servicios informáticos recibidos:

Tabla N°. 3Ítems incluidos en la encuesta y su pertinencia

Elaboración propia.

Ítems Datos solicitados Justificación

Datos básicos • Nombre de la unidad a la cualpertenece el encuestado.

• Tipo de cargo. Operativo oGerencial.

• Cumplimiento de las expectati-vas del encuestado en relacióna los servicios informáticosprestados por su proveedorprincipal.

• Argumentación de su respues-ta. Por ejemplo, ¿Qué agrega-ría? ¿Qué eliminaría? ¿Qué es-pera de su proveedor principalde servicios informáticos?

Permite realizar el cruce devariables de acuerdo al tipode usuario y su ubicación.

Recepción preliminar deopiniones y propuestas porparte de los usuarios comoconocedores de los proce-sos de negocio y el soporteque le brindan los serviciosinformáticos.

Serviciosinformáticosprestados


Tabla N°. 3. Continuación...

Ítems Datos solicitados Justificación

Soluciones ysistemasDesarrollados

• Las soluciones y sistemas desa-rrollados por la empresa provee-dora cumplen con sus necesida-des.

• Los sistemas suministrados sonconfiables.

• Los sistemas suministrados sonde fácil uso.

• Los sistemas están bien diseña-dos en cuanto a formularios parala captura de datos, funcionamien-to general e información emitida.

• Sus empleados mantienen buenosmodales y una actitud respetuo-sa al momento de plantearle susrequerimientos.

• Sus empleados muestran un sin-cero interés en resolverlo.

• Los empleados están siempre dis-ponibles para apoyar al usuario.

• Las respuestas y asesorías sumi-nistradas son confiables.

• El comportamiento de los emplea-dos les inspira confianza.

• Los empleados entienden sus ne-cesidades específicas.

• Los empleados poseen el conoci-miento para realizar un buen tra-bajo.

• Se presta asesoría post-entrega.• Cuando prometen algo en un cier-

to tiempo, lo cumplen.

• Se mantienen horarios convenien-tes de atención.

• Los canales de comunicación sonefectivos.

• Evaluación general

Adecuación de los sistemasy soluciones automatizadasdiseñadas e implantadas porla unidad prestadora de ser-vicios informáticos.

Adecuación del personalespecializado responsablede la prestación de los ser-vicios informáticos.

Entrega oportuna y monito-reo post-entrega de los ser-vicios informáticos.

Criterio de disponibilidad decanales de interacción a finde canalizar oportunamentelas solicitudes de servicio.

Planteamientode losproblemasal proveedor

Entregadel servicio

Comunicación

Percepción general sobre elservicio informático recibido.

Servicioprestado

Elaboración propia.


Criterios de selección de informan-tes clave: usuarios encuestados. Losinformantes claves se seleccionaron apartir de una lista de usuarios registra-dos en el Sistema de Solicitudes de Ser-vicio(12). Entre ellos: cajeras, especia-listas en administración, encargados delmostrador y despacho, contabilistas deservicios, asistentes de soporte al pro-ducto y gerentes nacionales. Se selec-cionaron todos los usuarios aprobado-res y una persona por cada área operati-va. Los criterios de selección fueron:conocimiento y experiencia comproba-da en el negocio y que tuvieran 3 o másaños de servicio en la empresa. El por-centaje de encuestas recibidas fue de48%. Se toma como fundamento la teo-ría suministrada por Pope (2000) y Her-nández y otros (2006), en relación almuestreo propositivo, el cual está orien-tado a describir el proceso de un fenó-meno. Dicha muestra no es probabilísti-ca y está dirigida a voluntarios pertene-cientes a un grupo homogéneo, en estecaso usuarios clave. Su número se de-termina por la capacidad de recolección.Sin embargo, se trata de un porcentajealto que garantiza poder establecer cier-tas argumentaciones generales sobre labase de las respuestas suministradas porun número significativo de usuarioscomo vía para describir de manera cabalel fenómeno bajo estudio.

4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓNDE RESULTADOS

4.1 Breve descripción del caso deestudio: Cooperativa SERVINF

La cooperativa SERVINF nace de unproceso de reestructuración emprendi-do por la empresa “Maquinarias y Equi-

pos C.A” hace casi dos décadas. Ini-cialmente el personal de dicha coopera-tiva formó parte de una empresa de ase-soría especializada, la cual también fueproducto de la reestructuración mencio-nada.

Inicialmente, en la implementación dedicho proceso se contempló, entre unade sus fases, la actividad de evaluacióndel personal perteneciente al área de in-formática de la empresa, de acuerdo alos niveles de rendimiento y perfiles pro-fesionales. Según los resultados obte-nidos se realizó un downsizing y con elpersonal resultante se formó la plantade personal gerencial y técnico de laempresa de asesoría especializada(Hernández, 2008).

Esta empresa se encargaba de sumi-nistrar soporte técnico especializado enlas áreas de redes, telecomunicaciones,bases de datos, aplicaciones críticas,manejo de software de productividad ala totalidad de sucursales de la empresa“Maquinarias y Equipos” ubicadas a lolargo del territorio nacional. De acuerdoa las descripciones aportadas por Valles(2001) los empleados poseían los si-guientes perfiles profesionales:

- Ingenieros en Informática con ex-periencia en redes, telecomunica-ciones y en el diseño de sistemasde información bajo la plataformaAS400, y con conocimientos en ba-ses de datos, micros y software deproductividad.

- Ingenieros en Sistemas, con cono-cimientos en metodologías para eldesarrollo de sistemas orientadasa objeto, herramientas CASE, apli-caciones basadas en web.


- Ingenieros en Electrónica mencióntelecomunicaciones.

- Técnicos Superiores en Informática.

Dicha empresa opera con buenosresultados aproximadamente 15 años,hasta que posteriormente la empresa“Maquinarias y Equipos” comienza apromover el esquema cooperativo en elaño 2000. El esquema cooperativo iniciacon todas sus sucursales y en el 2005 seplantea la oportunidad de integrar losservicios de Informática, Recursos Hu-manos y Tributario(13). Como resultadode este proceso se logra la conforma-ción de la cooperativa SERVINF “Ges-tión Empresarial y Tecnológica”. La mi-sión de la cooperativa está definida deacuerdo a los siguientes aspectos:

- Garantizar la calidad de los servi-cios mediante el mejoramientocontinuo de la gestión.

- Brindar asesorías y solucionesoportunas a los clientes a fin decontribuir al éxito operativo.

- Fomentar el crecimiento personal yprofesional de cada uno de sus so-cios, a través de un trabajo asocia-do con un alto sentido de equidad.

En cuanto a los servicios informáti-cos, la cooperativa abarca las siguien-tes áreas:

- Soporte de Operaciones y Comuni-caciones. Contempla la gestión deservicios de Telecomunicaciones,de infraestructura y operaciones.

- Calidad y Soporte a Usuarios. Di-rige sus actividades a garantizar laintegridad de los sistemas y losdatos, así como evaluar la calidad

de los servicios de Informática. Seencarga además de la documenta-ción de los sistemas de informa-ción utilizados y el entrenamientoa usuarios en el uso de herramien-tas de TIC.

- Soporte de Aplicaciones. Incluyela gestión de proyectos TIC, la im-plantación de aplicaciones de in-teligencia de negocios.

4.2 Propuesta de aplicación del con-cepto de Cadena de Valor de Porter enla Cooperativa SERVINF

A continuación se define el esque-ma de trabajo utilizado para el desarrollode la investigación, y a través del cual seaplicó el concepto de cadena de valor.

4.2.1 Comenzar con el Proveedor

de Servicios Informáticos

En el caso que nos ocupa, la coope-rativa.

4.2.1.1 Identificar y definir la Estrate-gia de Negocio o Estrategiade Competitividad de la Coo-perativa.

4.2.1.2 Identificar y definir el procesocrítico del Sistema. Una vezidentificado este proceso sedebe proceder a definir cuá-les son:

Las Actividades Primarias:Al identificar las actividadesprimarias catalogar cada unade ellas de acuerdo a la si-guiente caracterización: Lo-gística Interna, Operaciones,Logística Externa, Mercado-tecnia/Ventas y Servicio.


Las Actividades de Apoyo:Luego de identificar las acti-vidades de apoyo catalogarcada una de ellas de acuerdoa la siguiente caracterización:Infraestructura de la Coope-rativa, Administración de Re-cursos Humanos, DesarrolloTecnológico y Abastecimien-to.

4.2.1.3 Realizar el Diagrama de Cade-na de Valor del proceso críti-co identificado.

4.2.2 Seguir con el Cliente

4.2.2.1 Identificar los clientes de lacooperativa.

4.2.2.2 Identificar los canales de co-munican con los clientes.

4.2.2.3 Determinar cómo la organiza-ción identifica las necesida-des de los clientes.

4.2.2.4 Determinar cuáles son losmecanismos que existen paraatender sus quejas y suge-rencias.

4.2.2.5 Determinar cómoperciben losclientes el servicio dado porla Cooperativa.

4.3 Estrategia de Negocio o Estrate-gia de Competitividad de la Cooperativa

Con la intención de identificar la es-trategia de negocios o estrategia de com-petitividad utilizada por la organizaciónse organizó una reunión con el Gerentede Sistemas y el Coordinador de Cali-dad y Soporte, ambos pertenecientes ala cooperativa SERVINF(14). En esta re-

unión se estableció, que una vez iden-tificada la estrategia genérica de competi-tividad, se podría aplicar el concepto decadena de valor para definir más detalla-damente las actividades de la organiza-ción y poder llegar a la fuente de la ven-taja competitiva de la cooperativa. Losconceptos básicos de las estrategias decompetitividad genéricas mencionadaspor Porter fueron repasados detenida-mente, con la intención de determinarcual se identificaba con las utilizadas porla cooperativa. De acuerdo al análisis rea-lizado, se determinó que la estrategia seorientaba a la diferenciación. La coope-rativa basa su estrategia, en el conoci-miento que tienen de todos los proce-sos internos de la organización(15) y ensu alto nivel de especialización en el áreainformática, pues la mayoría del perso-nal tiene certificados de Microsoft enredes, bases de datos, en Lenguaje deConsulta Estructurado (SQL), etc., loscuales son actualizados constantemen-te. Este tipo de conocimiento, se definecomo Conocimiento Colectivo (social ytáctico) (Spender, 1994). Es un tipo deconocimiento implícito y que está dadopor las prácticas organizativas. Estasprácticas comprenden experiencia, com-portamiento, rituales y rutinas organiza-tivas. Según Spender (1994), este cono-cimiento colectivo tiene dos dimensio-nes: una de carácter operativo y otra decarácter conceptual. Si se refiere a la di-mensión operativa, este tipo de conoci-miento es uno de los más seguros parabasar una ventaja competitiva, ya quese trata de un conocimiento implícito enlas rutinas organizativas. Este último seha ido acumulando a lo largo del tiempoy depende de la trayectoria que ha se-guido la organización. Por esto es difícil


su imitación. Al basarse la ventaja com-petitiva en un conocimiento colectivo,al ser implícito y estar enclavado en lasrutinas organizativas, puede que otrasempresas no entiendan como se ha al-canzado dicha ventaja competitiva y, porlo tanto, según Spender (1994), añadenvalor a la empresa. Otra razón por la queeste tipo de conocimiento es tan difícilde imitar, la aporta Whitehill (1997), yaque para imitar este tipo de conocimien-to hay que imitar lo siguiente:

El conocimiento específico o téc-nico de cada uno de los emplea-dos.

Las habilidades y experiencias deaplicar ese conocimiento.

El conocimiento compartido delequipo completo, construidodesde la experiencia de resolverproblemas juntos.

En cuanto a la dimensión concep-tual, esta se refiere a la cultura organiza-cional, que esta arraigada en los emplea-dos de la empresa, y se originan en los

principios y creencias difundidos por lapropia organización, este tipo de cono-cimiento también es uno de los más se-guros y confiables para alcanzar y sos-tener una ventaja competitiva, puestoque es difícil de entender para las orga-nizaciones que no estén familiarizadas ono compartan estos principios y creen-cias.

El producto final de esta reunión fuerelevante para la investigación. Por unaparte, la determinación de que la estra-tegia de competitividad utilizada por lacooperativa es la estrategia de diferen-ciación, basada en el conocimiento de laempresa y en su alto nivel de especiali-zación técnica en el área de informáticay, por otra parte, que el aspecto más im-portante para ellos era la “Satisfaccióndel Cliente”. En la Figura Nº 3, se pre-senta un esquema que muestra la ruta aseguir en la investigación, partiendo dela estrategia de Diferenciación y enfo-cando el concepto de Cadena de Valoren el área de servicios de la cooperativay específicamente al área de satisfaccióndel cliente:

Figura N°. 3Diagrama de la Ruta a seguir en la Investigación

Identificar la Estrategia de Competitividad

Diferenciación Enfoque

Aplicar Cadena de Valor

Cooperativa

Logística Interna Operaciones Logística Externa Mercadotecnia y Ventas Servicios

Liderazgo de Costos

Satisfacción del Cliente


4.4 Aplicación de la propuesta basa-da en el concepto de Cadena de Valor

En el punto anterior se identificó cualera el proceso crítico para la cooperati-va, este tenía que ver con todo lo rela-cionado la prestación de servicios paralograr la mayor satisfacción del clientecon respecto a la demanda TIC. En estesentido, la cooperativa desarrollo un sis-tema automatizado de solicitudes de ser-vicios informáticos llamado SOLSER.

SOLSER es un sistema de informa-ción automatizado para el registro, con-trol y evaluación de solicitudes de ser-

vicio (SS) en el área de informática de laempresa “Maquinarias y Equipos C.A”,diseñado por la cooperativa SERVINF.El objetivo fundamental de este sistemaes registrar, controlar y evaluar todas lassolicitudes de servicio en el área de in-formática, generadas por los clientes dela empresa mencionada; este sistematambién controla el flujo de informacióninterdepartamental y proporciona ade-más indicadores orientados a la evalua-ción de la gestión y el desempeño de lacooperativa. La ficha técnica del siste-ma SOLSER se muestra en la siguientetabla.

Tabla N°. 4Ficha Técnica del Sistema SOLSER

PropósitoGeneral

• Reducción de costos y en los tiempos de respuesta a las solici-tudes de servicio de los usuarios.

• Facilitar el monitoreo continuo de las solicitudes y su posteriorevaluación.

• Facilitar el control del flujo de información interdepartamentalcon respecto a las solicitudes de servicio (registro/aceptación,status y aprobación/rechazo, entre otros).

• Generación de indicadores de desempeño en la prestación deservicios informáticos.

Registro, Control y Evaluación de Solicitudes de ServiciosInformáticos

Personal perteneciente a las diferentes unidades Administrativasy Operativas de la Empresa.

Gerentes de Sucursales, Nacionales y de Zona.

• Unidad Gestión de Soporte Integral (GSI).• Comité Staff de GSI (especialistas).• Comité de Planificación de GSI (Coordinadores de Área).• Comité Interno de Revisión (especialistas y técnicos).• Unidad de atención al usuario en GSI.

Fecha de la Solicitud de Servicio, Nombre del Solicitante, Unidad ala que pertenece, Sucursal, Tipo de Solicitud de Servicio, Descrip-ción corta del servicio informático solicitado.

Servicios de Informática Resueltos o Solicitudes de Servicio Re-chazadas.

BeneficiosAportados

UsuariosDirectos

UsuariosIndirectos

Instanciasinvolucradas

Datos deEntrada

SalidasObtenidas


El flujo general de procesos del sis-tema SOLSER esta dividido en tres eta-pas: registro de la solicitud de servicio,aceptación de la solicitud de servicio yejecución de la solicitud de servicio. Lassolicitudes son hechas por el personalde las diferentes unidades administrati-vas y operativas de la empresa (de aho-ra en adelante, denominados clientes)llenando un formulario electrónico. Es-tas solicitudes hechas en formato elec-trónico, antes de ingresar al sistema, tie-nen que pasar por dos instancias pre-vias, que fungen como filtros y que tie-nen la intención de impedir que entrenal sistema solicitudes que no pueden sersatisfechas por algún tipo de impedi-mento, de esta forma se evita conges-tionar el SOLSER.

En el análisis realizado de los proce-sos definidos en el punto anterior parapoder catalogar las actividades prima-rias y las de apoyo, se determinó quelos procesos del sistema comienzan apartir del momento en que GSI recibe lasolicitud de servicio. La clasificación delas actividades involucradas resulta dela siguiente manera:

4.4.1 Actividades Primarias(16):

Logística Interna:

1. GSI recibe las solicitudes aproba-das por el segundo nivel de apro-bación.

2. Las solicitudes son analizadas ysi son aprobadas son enviadas oal comité interno de la unidad(GSI) en caso de que la solicituddeba ser resuelta por ella, o alComité de Planificación.

3. El Comité de Planificación recibe

las solicitudes enviadas por GSI.Este comité esta conformado porlos especialistas de cada área. Eneste comité se define lo siguiente:

- La unidad a donde debe referirsela solicitud de Servicio para serresuelta.

- La planificación de las actividadesque deben ser ejecutadas paradar solución a la solicitud de ser-vicio.

- La definición de los recursos autilizar.

- La determinación del tiempo deduración de las actividades a eje-cutar y estimar el tiempo de en-trega de la solicitud de servicio alusuario que la solicito.

Operaciones:

4. Recepción de la solicitud de servi-cio por parte de la unidad recep-tora definida por el Comité de Pla-nificación. En esta unidad se eje-cutan operativamente las activi-dades, usando los recursos y eltiempo definido por el Comité dePlanificación. Cualquier diferen-cia entre lo planificado y lo ejecu-tado es notificado y anotado.

5. Una vez resuelta por la unidad re-ceptora la solicitud de servicio,es revisada por el coordinador deárea para verificar si cumple contodo lo solicitado. Si es aproba-da entonces es enviada a GSI.

Logística Externa:

6. GSI recibe la solicitud de servi-


cio resuelta por la unidad recep-tora y aprobada por su respecti-vo coordinador de área y hace laspruebas necesarias al sistema.

7. Si después de las pruebas la solu-ción a la solicitud de servicio esaprobada es enviada al usuariopara su evaluación final y la soli-citud de servicio es colocada enestatus “Entregada al Usuario”.

Mercadotecnia y Ventas:

No existen políticas para promocio-nar el sistema.

Servicios:

8. Realización de encuestas para eva-luar la satisfacción del cliente pos-servicio.

4.4.2 Actividades de Apoyo:

Infraestructura informática bajo am-biente en red a nivel nacional, adminis-tración de Recursos Humanos (capta-ción y contratación de personal, entre-namiento y capacitación, incentivos yremuneración), desarrollo tecnológico(desarrollo de aplicaciones automatiza-das).

4.5 Análisis de las categorías de es-tudio evaluadas

En el presente estudio se analizará elresultado de las encuestas realizadas a48 usuarios de un total de 100 que utili-zan el sistema SOLSER de la cooperati-va SERVINF y que miden el desempeñodel sistema y de la cooperativa en lassiguientes categorías y pesos porcen-tuales: I. Soluciones y sistemas desa-rrollados (30%), II. Al plantearle sus pro-

blemas al proveedor (40%), III. Una vezentregado el servicio (20%) y IV. Comu-nicación (10%). Los pesos específicosfueron asignados por los dueños delproceso, responsables de fijar políticasy estrategias en la cooperativa: Gerentede Sistemas, Coordinador de Calidad ySoporte y Analista de Calidad y Sopor-te. A su vez, a los ítems de cada catego-ría se les asignaron también pesos es-pecíficos porcentuales.

La escala utilizada en la encuestapara valorar los ítems fue un formato tipoLikert de 1 a 5 puntos, donde 1 corres-ponde a “Completamente en desacuer-do”; 2 “En desacuerdo”; 3 “Ni de acuer-do ni en desacuerdo”; 4 es “De acuer-do” y 5 “Completamente de acuerdo”.En la siguiente tabla se presenta un cua-dro comparativo, entre los pesos espe-cíficos porcentuales de la Tabla Nº 5, ysu relación con la escala de Likert, dondelos extremos son 1 y 5, por ejemplo, 100%equivale a 5 puntos, 50% equivale a 2,5puntos, 9% equivale a 0,45 puntos, etc.

En la Tabla N°. 5 se muestran los re-sultados obtenidos de la encuesta, don-de se evaluaron cada uno de los ítemsde las categorías mostradas anteriormen-te. En dicha tabla se muestran seis co-lumnas:

En la primera columna aparecenlos ítems a evaluar en la encuesta.

En la segunda columna, se mues-tran los pesos específicos por-centuales asignados por losdueños del proceso a cada unode los ítems.

En la tercera columna, se encuen-tran los puntos de la escala de


Likert equivalentes al porcentajeque aparece en la columna ante-rior. Por ejemplo, un 9% en la co-lumna dos su equivalente enpuntos es 0,45. Se obtiene apli-cando una regla de tres simple.

En la cuarta columna aparecenlos puntos del escalamientoLikert seleccionado (1…5) y ob-tenidos para cada ítem despuésde realizada la encuesta.

En la quinta columna aparece ladiferencia entre la columna tres yla columna cuatro, es decir, entrela puntuación óptima que apare-ce en la columna tres y el resulta-do real de la encuesta que estáen la columna cuatro.

En la sexta columna aparece ladiferencia porcentual.

A continuación se realizará un análi-sis en general de cada una de las cate-gorías evaluadas así como de cada unode los ítems que mostraron un valor sig-nificativo:

I. Soluciones y Sistemas Desarro-llados

Esta categoría busca medir la satis-facción del usuario en cuanto a las solu-ción y sistemas desarrollados para re-solver problemas, confiabilidad de losmismos, su fácil uso y al diseño de losformularios para la captura de datos. Loobtenido en puntos en esta categoríafue de 1,04 de un máximo posible de 1,50,con una diferencia porcentual con res-pecto al óptimo de 30,63%. El ítem “Lossistemas suministrados son de fáciluso”, cuyo resultado fue de 0,14 de un

máximo posible de 0,30, con una dife-rencia porcentual con respecto al ópti-mo de 52,50%. De este resultado se pue-de concluir que al usuario se le hace di-fícil manejar los sistemas suministrados.Es importante determinar cuáles sonexactamente los problemas en este sen-tido. De acuerdo a los procesos de ob-servación directa y a conversacionesinformales mantenidas con algunosusuarios, se mencionan algunos: inter-fases recargadas y poco amigables, pro-cedimientos engorrosos para el llenadode datos, procedimientos administrati-vos adicionales a las solicitudes realiza-das vía on-line (aprobaciones, análisis,definición de prioridades por comisio-nes especializadas) que retrasan la con-creción del servicio en sí, desconoci-miento por parte del usuario de flujo dedatos operacionalizado a través del sis-tema, entre otros. Otro resultado impor-tante es el relativo al ítem “Las solucio-nes y sistemas desarrollados por la em-presa proveedora cumplen con sus ne-cesidades” cuyo resultado fue 0,32 deun óptimo de 0,45, con una diferenciaporcentual con respecto al óptimo de29,58%, lo que indica que hay diferen-cias significativas en cuanto a los re-querimientos por parte del usuario y loque se entrega como solución por partede la cooperativa. El siguiente ítem “Lossistemas están bien diseñados en cuan-to a formularios para la captura de da-tos, funcionamiento general e informa-ción emitida”, su resultado fue 0,21 deun máximo posible de 0,30, con una dife-rencia porcentual con respecto al ópti-mo de 28,75%. Esto indica que el usua-rio tiene dificultades para llenar los for-mularios presentados por los sistemasautomatizados disponibles.


II. Al plantearle sus problemas alproveedor

Esta categoría busca medir la percep-ción del usuario en cuanto al servicioque reciben de parte del personal encar-gado de atender sus solicitudes en lacooperativa, se mide modales, actitud,interés, disponibilidad, asesorías, con-fianza y conocimiento. Los resultadosobtenidos en esta categoría son: 1,71obtenidos de un de un máximo posiblede 2,00, con una diferencia porcentualcon respecto al óptimo de 14,60%, losítems a mejorar de esta categoría son:“Los empleados están siempre disponi-bles para apoyar al usuario” y “Los em-pleados entienden sus necesidades es-pecificas” con un 22,08% y 20,00% res-pectivamente de diferencia con respec-to al óptimo, lo que quiere decir que hayque mejorar lo relativo a la disponibili-dad del personal para atender las solici-tudes y la comprensión de las necesida-des planteadas por los usuarios.

III. Una vez entregado el servicio

En esta categoría se mide la percep-ción del usuario, en cuanto a su confor-midad con el cumplimiento del tiempode entrega de las soluciones a los re-querimientos planteados por el usuarioy al seguimiento post-entrega de la so-lución solicitada. Los resultados obte-nidos de esta categoría indican que seobtuvo un 0,63 de un de un máximo po-sible de 1, con una diferencia porcen-tual con respecto al óptimo de 37,00%.El ítem “Cuando prometen algo en uncierto tiempo, lo cumplen”, obtuvo un0,36 de un de un máximo posible de 0,60,con una diferencia porcentual con res-pecto al óptimo de 40,83%, en otras pa-

labras, el usuario no confía en las fe-chas de entrega de las soluciones a susrequerimientos definidas por el perso-nal que atiende su solicitud. En el ítem“Se presta asesoría post-entrega”, el re-sultado fue de 0,28 de de un máximoposible de 0,40, con una diferencia por-centual con respecto al óptimo de31,25%, lo que indica que hay que hacerun mayor seguimiento post-entrega a lassoluciones suministradas a los usuarios.

IV. Comunicación

En esta categoría se midió la percep-ción del usuario en cuanto a los hora-rios de atención al mismo y si los cana-les a través de los cuales se tramitan susrequerimientos son efectivos. La medi-ción que se hizo en este sentido arrojolos siguientes resultados: con un 0,39obtenidos de un de un máximo posiblede 0,50, con una diferencia porcentualcon respecto al óptimo de 21,67%, enesta categoría el ítem a mejorar es: “Loscanales de comunicación son efecti-vos”, la medición de este fue de de 0,19de de un máximo posible de 0,25, conuna diferencia porcentual con respectoal óptimo de 25,42%.


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CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES

El proceso de análisis de la cadenade valor para una organización determi-nada comienza con la definición de laestrategia competitiva. Ésta se transfor-ma en la directriz para la totalidad de ac-tividades ejecutadas, es decir, cada acti-vidad debe garantizar la consecución delos objetivos empresariales en el marcode las reglas establecidas por la estrate-gia: reducción de costos, diferenciaciónde la competencia o enfoque en un seg-mento del mercado. Posteriormente, di-chas actividades deben clasificarse enactividades primarias o en actividadesde apoyo. En este último punto, es rele-vante tomar en cuenta la vinculación ylos acuerdos de colaboración con otrasorganizaciones facilitados gracias al usode TIC´s.

El siguiente paso consiste en dise-ñar el diagrama de cadena de valor ha-ciendo explícito en todo momento al clien-te final así como sus requerimientos bá-sicos, expectativas y sus percepcionesde la calidad del producto o servicio.

Es recomendable que el análisis derequerimientos y percepciones del clien-te final sea una actividad continua, yaque la misma representa la fuente deindicadores de servicio que permitiránredefinir las acciones, corregir desvia-ciones, ubicar tanto puntos críticos odebilidades como fortalezas, en unaconstante retroalimentación a fin de ga-rantizar el correcto desempeño del sis-tema global empresarial.

En resumen, las principales catego-rías de análisis del concepto de cadenade valor están representadas por la es-

trategia empresarial, procesos internos,actividades primarias, actividades deapoyo, diagramas de actividades, reque-rimientos, expectativas y percepcionesde los clientes e indicadores de calidaddel producto o servicio. La definiciónde dichas categorías en una organiza-ción determinada permitirá definir la ca-dena de valor a fin de determinar la ade-cuación de los procesos de planifica-ción, gestión, control y evaluación lle-vados a cabo por los responsables de lagerencia general.

En relación al planteamiento y apli-cación de la propuesta del concepto decadena de valor en un caso de estudiorelacionado con una organización bar-quisimetana de servicios informáticos delsector de maquinaria pesada se puedenrealizar las siguientes acotaciones:

La prestación de servicios informá-ticos recorre una trayectoria que se ini-cia en la definición de la estrategia deservicio. Esta debe incluir la definiciónde las expectativas de retorno financie-ro sobre las inversiones realizadas, asícomo la definición de los niveles de ofer-ta y demanda prevista, permitiendo asig-nar los recursos humanos, financieros ylos equipos necesarios. La trayectoriase dirige a continuación, al diseño y con-figuración del catálogo de servicios quesuplan las demandas estratégicas, tácti-cas y operativas, en el marco de una ex-plicación clara de los criterios de capa-cidad, disponibilidad, seguridad y con-tinuidad que será necesario garantizar.En este punto, una correcta evaluacióndel nivel de servicio permitirá afinar yoptimizar los mismos, corrigiendo cual-quier distorsión o minimizando los ries-gos potenciales que pueden enfrentar


la plataforma informática. Entran en jue-go las funciones de administración deincidentes, de cambios y del desplieguede nuevos servicios, los cuales exigenla resolución de problemas y el monito-reo continuo de eventos. El registro dedatos de incidentes, eventos y de lasoperaciones diarias brindará la capaci-dad de generar reportes de desempeñogeneral. Lo anterior permitirá el controlde operaciones y actividades, así comodefinición de las acciones correctivas.

Finalmente, el recorrido finaliza conla estructuración de un plan de mejora-miento y la redefinición de políticas ge-nerales que permitan una buena gestiónde servicios TIC. Lo relevante en estepunto es afianzar la idea de la alineaciónque debe existir entre los procesos denegocio y la infraestructura TI.

Uno de los resultados iniciales de laaplicación de la propuesta basada en elconcepto de cadena de valor en el casode estudio descrito, es que permite eva-luar objetivamente la eficiencia de losprocesos de prestación de serviciosinformáticos, identificar las áreas proble-máticas y ubicar evidencias que justifi-quen la mejora o revisión de los proce-sos mencionados. En este sentido, unade las áreas a mejorar, son las políticasde promoción del sistema SOLSER, lacooperativa no tiene ningún tipo de es-trategia para dar a conocer a los usua-rios las bondades y ventajas que ofreceel sistema. La cooperativa debe idearpolíticas agresivas, que tengan como fi-nalidad que los clientes reconozcan alsistema SOLSER como vía para poderdar soluciones en una forma más expe-dita a sus problemas y requerimientosen el área informática

NOTAS

(1) Dichos aspectos se enmarcan en la teo-

ría sobre Administración Estratégica.

Esta teoría contempla cuatro fases:

(a) El enfoque administrativo centrado

en el control operativo de las activida-

des de una empresa desde la perspec-

tiva netamente financiera; (b) Adición

del análisis ambiental y presupuestario

y de asignación de recursos; (c) Incor-

poración del análisis de los mercados

meta de la empresa en conjunta con

una propuesta de evaluación competiti-

va; y por último, (d) Formulación de las

estrategias empresariales basada en la

creación de ventajas competitivas des-

de una perspectiva sistémica (Saave-

dra, 2005).

(2) “El concepto de cadena de valor fue

descrito y popularizado por primera vez

por Michael Porter en su libro: “Venta-

ja competitiva: creación y sostenimien-

to de un desempeño superior”, publi-

cado en 1985. No obstante, el enfoque

de ´cadenas de valor´ tal y como se

conoce hoy en día nace a finales de

los noventa y fue desarrollado mayor-

mente por Rafael Kaplinsky y Hubert

Schmitz” (SIMAS, 2008:4).

(3) Las fuerzas que determinan la compe-

titividad son: el poder de regateo de los

clientes, el poder de regateo de los pro-

veedores, la existencia de nuevos com-

petidores, la existencia de productos

sustitutos y la rivalidad con la compe-

tencia (Cornella, 1994).

(4) Para profundizar en los términos bási-

cos utilizados por Porter consultar a

Lora (2004) y Restrepo (2004).

(5) Guitart (2005) lo plantea como una rup-

tura de la cadena de valor producto de

los procesos de subcontratación ex-

terna de ciertas áreas funcionales de

las organizaciones.

(6) En el informe sobre innovación en la

creación de modelos de negocio se plan-

tean algunas tendencias generales a

tomar en cuenta al definir escenarios

futuros a fin de aprovechar las oportu-

nidades emergentes, entre ellas: cam-

bios en los perfiles de consumo, cam-


bios en la economía de información y

conocimiento, nuevas dimensiones de

poder en el entorno geopolítico, cam-

bios en el panorama laboral, tecnológi-

co y económico, activismo público y

privado a favor del cuidado del ambien-

te (Gobierno de Chile-CONICYT y The

World Bank Group, 2006).

(7) “El Catálogo de servicios se compone

de dos aspectos: el Catálogo de servi-

cios de negocio que contiene detalles

de los servicios que se proporcionan a

los diferentes clientes, junto con rela-

ciones con las unidades y procesos

de negocio de la organización que se

sustentan en los servicios de TI (…)

Por otro lado está el Catálogo de servi-

cios técnicos, el cual refleja los deta-

lles de todos los servicios de TI ofreci-

dos al cliente, y todas las relaciones

de dichos servicios dentro de la infra-

estructura de TI del proveedor, como

servicios de soporte, servicios com-

partidos, componentes de la infraes-

tructura de TI, etc. que son necesarios

para proporcionar el servicio al clien-

te” (García y otros, 2008:2).

(8) Según Wang y Wang (2006), en merca-

dos competitivos cobra relevancia el

entender las necesidades de los clien-

tes a fin de diferenciar los servicios.

Por ello, los enfoques se centran más

en los clientes que en los productos.

Se busca lograr ventajas competitivas

que permitan un mayor desempeño en

la entrega oportuna de los servicios e

información, personal adecuadamente

preparado y entrenado, así como la

solución rápida de problemas.

(9) A pesar de que el constructo presenta-

do fue generado a partir de un estudio

empírico en el sector bancario, especí-

ficamente dentro de los servicios ofre-

cidos a través de la banca electrónica,

el mismo se puede adaptar y utilizar en

el caso de organizaciones o unidades

funcionales de servicio informático,

debido a que toma en cuenta los crite-

rios para el diseño de plataformas orien-

tadas al servicio. Es factible utilizar este

tipo de constructo para identificar las

brechas entre las expectativas y la per-

cepción de la calidad del servicio por

parte de los usuarios/empleados/técni-

cos y la realidad. El mismo puede ser

operacionalizado a través de instru-

mentos dirigidos a recolectar informa-

ción desde diversas perspectivas.

(10) Se cambio el nombre de la organización

estudiada por razones de confidencia-

lidad.

(11) Consultar Yacuzzi (2005).

(12) La primera actividad consistió en identi-

ficar a los clientes del área de la Unidad

de Servicio al Cliente. En este sentido,

se realizo una reunión de trabajo en la

que participaron el Coordinador del Pro-

yecto, el Gerente de Sistemas y el Coor-

dinador de Servicios.

(13) Documento de Trabajo. Propuesta de

Negocio Cooperativa. 16-03-2005. Bar-

quisimeto. Venezuela

(14) Reunión realizada en las instalaciones

de la cooperativa el 23 de Octubre del

2008. La misma contó con la participa-

ción activa del investigador.

(15) Producto de la experiencia como em-

pleados de la empresa durante más de

diez años, adscritos a la Gerencia de

Informática.

(16) Comprende 8 pasos, los cuales son

ubicados según la actividad a la que

pertenecen.

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