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División Académica de Ciencias Económico Administrativas

“MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE LA SECRETARIA EJECUTIVA DE LA GUBERNATURA,

UNA GUIA ADMINISTRATIVA QUE FORTALECE LAS FUNCIONES DE GOBIERNO”

TRABAJO RECEPCIONAL BAJO LA MODALIDAD DE:

TESIS

PARA OBTENER EL TITULO DE:LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTAN:LORENA PATRICIA PALACIO RODRIGUEZ

JOSE EMMANUEL CHABLE RUIZ

ASESOR:M.C.E. AIDA DINORAH GARCÍA ALVAREZ

VILLAHERMOSA ,TABASCO . JUNIO DE 2008

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I

Planteamiento Metodológico

1.1. Planteamiento del Problema 6 1.2. Problemática 7 1.3. Formulación del Problema 8 1.4. Sistematización del Problema 8 1.5. Objetivo General de mi Investigación 8 1.6. Justificación 9

1.7. Planteamiento de la Hipótesis 10

1.8. Tipo de Estudio 10 1.9. Método de Investigación 10 1.10. Técnica para recopilar datos 11

CAPITULO II

Marco de Referencia

2.1. Antecedentes Históricos de la Administración 14

2.1.1. Influencia Filosófica 14 2.1.2. Antiguas Civilizaciones 15 2.1.3. Influencia de la edad media 15 2.1.4. Revolución Industrial 15

2.2. Precursores de la Administración 16 2.3 Organización 34

2.3.1. Concepto 35 2.3.2. Formas de Organización 35 2.3.3. Ambientes Organizacionales 35

2.4. Etapas de la Organización 36 2.5. Administración Pública 44 2.5.1. Administración Pública en México 45 2.5.2 Forma de Gobierno 46

2.6. Políticas Públicas 46

2.7. Ciencias Políticas 47 2.8. Manuales Administrativos 48 2.8.1. Concepto 48 2.8.2. Otros Conceptos 48 2.8.3. El Manual Como Medio de Comunicación 49 2.8.4. Objetivos de los manuales 49 2.8.5. Ventajas Y desventajas de los Manuales Administrativos 50 2.8.5.1. Ventajas 50 2.8.5.2. Desventajas 51 2.8.6. Clasificación de los manuales Administrativos 51 2.8.6.1. Por su Contenido 52 2.8.6.2. Por su Función Específica 53

2.8.6.3. General 55 2.8.6.4. Especifico 55 2.9. Contenido de Manuales 58

CAPITULO III

Localización del Área de Estudios Secretaria Ejecutiva

3.1 Situación Geográfica y Antecedentes 62

3.2 Misión 63 3.3 Visión 63 3.4 Objetivo Estratégico 63 3.5 Servicios 64 3.6 Organigrama 65

CAPITULO IV

Manual de organización de la secretaria ejecutiva de la gubernatura una guía administrativa

contenido 68 Presentación 69 Antecedentes 72 Misión Visión 74 Valores 76 Marco Jurídico 79 Política Estructura Orgánica

81 84

organigrama 86 Objetivo 88 Puestos y Funciones 90 CONCLUCIÓN 108 Glosario de Términos 110 ANEXOS 115 Bibliografía 135

INTRODUCCIÓN

En la Presente Investigación situada en la Secretaria Ejecutiva de la

Gubernatura para la elaboración de su Manual de la Organización tiene como

propósito orientar sobre la forma en que este órgano auxiliar de la Gobernatura se

encuentra organizado, para cumplir con su objetivo y desarrollar sus funciones,

además de brindar información confiable y oportuna sobre las áreas que las

contribuyen, esto con el fin de constituir en un herramienta útil para el

mejoramiento de la Secretaria Ejecutiva en general y de sus unidades

administrativas en particular.

Se presenta el Planteamiento Metodológico, en el cual esta enfocado a la

elaboración de una nueva estructura organizacional y un manual de organización

de la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura, ya que la estructura organizacional

existente esta obsoleta y no se contaba con un manual de organización.

Se mencionaran las generalidades como son los antecedentes Históricos

de la Administración así como sus precursores, formas de organización y etapas

de las mismas. Estos son algunos temas que integran el capitulo de esta

investigación. Así como la Localización del Área de Estudio, en donde se conoce

la situación geográfica y antecedentes de la Secretaria Ejecutiva de la Gobernatura

ya que ante la llegada de nuevos retos y expectativas que implican el inicio del

nuevo sexenio tanto en la Administración Publica Federal, se hace factible la

operación de la Secretaria Ejecutiva a fin de brindar atención a los asuntos del

Gobierno del Estado Federal y los demás estados del país.

Se presenta el Manual de Organización, el cual tiene como objetivo dar a

conocer las actividades que desarrolla la Secretaria de la Gobernatura con el

propósito de que se de la interacción interna y externa en la determinación de

programas y proyectos claves para el desarrollo de la entidad.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

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1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La presente investigación está enfocada a la elaboración de una nueva estructura organizacional y un manual de organización de la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura del estado de Tabasco, ya que la estructura organizacional existente esta obsoleta y no se contaba con un manual de organización.

Según la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública y a la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Publica Local se necesita contar con una estructura organizacional bien definida y vigente y la estructura de la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura existente debido a los cambios que se han venido dando ya no era funcional, según esta ley se necesita un manual organizacional para que la gente pueda consultarlo así como también para justificar sus funciones ante la Consejeria Jurídica del Gobierno del Estado.

Por ello consideramos pertinente conocer las herramientas administrativas, en particular en la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura con el objeto de actualizar su estructura organizacional y proporcionarle una guía donde se limiten su objetivo, misión, visión, las funciones de los puestos, niveles jerárquicos y de comunicación de manera ascendente y descendente que forman las áreas de esta institución

Nuestra Tesis titulada “Manual de Organización de la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura, una Guía Administrativa.” Su investigación se sitúa en la Secretaria Ejecutiva del Gobierno de estado de Tabasco cuya función principal es establecer los mecanismos que permitan conocer, analizar las acciones políticas y programas de las autoridades Federales, Estatales y Municipales; Velar por la formulación, ejecución de los proyectos de desarrollo y otros que le asigne el Gobernador; Dar seguimiento, para garantizar su ejecución y evaluación a proyectos prioritarios que le encomendadas a esta institución; entre otras funciones.


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1.2. PROBLEMÁTICA

Por los cambios que se venían realizando dentro de la Institución y la creación de nuevos puestos la estructura organizacional de la Secretaria Ejecutiva ya no era funcional. Ya que según la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública necesita contar con un manual de organización para que las personas puedan consultarlo y mostrarlo a la Consejeria Jurídica del Gobierno del Estado de Tabasco.

En la Secretaria Ejecutiva hemos observado que varios de los trabajadores desconocen de las funciones específicas de la Secretaria; sus objetivos específicos, misión y visión. La mayoría del personal que ocupan los puestos pueden tener la mejor capacitación pero desconocen sus funciones específicas y sus limitaciones así como el grado de responsabilidad que tiene el puesto que desempeña. El personal siempre desea realizar bien su trabajo pero a veces realiza funciones o actividades distintas a las cuales fue contratado, provocando perdida de tiempo, atraso en la planeación de los proyectos que se realizan en la Secretaria, mal manejo de la información, lo que ocasiona que trabajen en disgusto y con un bajo porcentaje de productividad.

La importancia de nuestro estudio es realizar una guía que sea una herramienta administrativa para todo el personal que conforman a la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura del Estado de Tabasco, de esa forma optimizar sus funciones, crear una normatividad mas clara y funcional mediante la cual se conozca la ubicación de cada una de las plazas, que estén delimitadas las funciones y obligaciones, así mismo manifestar la línea de mando y la interrelación con las otras áreas que conforman la Secretaria.


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1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Por qué es necesario el Manual de Organización para la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura? 1.4. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA 1 ¿En que beneficiara el Manual de Organización a la Institución? 2. ¿Por qué es importante delimitar las funciones en la Institución? 3. ¿Servirá como medio de comunicación el Manual de Organización? 4. ¿Servirá como una guía administrativa para futuros empleados?

1.5. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACION

El objetivo general de nuestra investigación, es la de diseñar el manual de organización de la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura del Estado de Tabasco estructurando las funciones del personal, clarificando y delimitando las responsabilidades y que se realicen con eficiencia sus actividades.

Para complementar el Objetivo General, se plantean a continuación los objetivos específicos de la investigación:

a) Delimitar responsabilidades.

b) Evitar duplicidad de tareas.

c) Tener una guía para la posible selección de personal futura.

d) Identificar los canales de Autoridad.

e) Analizar el desempeño del personal que labora en la Secretaria Ejecutiva.

f) Actualizar la Estructura Organizacional de la Secretaria Ejecutiva.

g) Diseñar el Manual de Organización para la Secretaria Ejecutiva


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1.6. JUSTIFICACIÓN

La Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura necesita un manual de organización para justificar sus procedimientos ante la Consejera Jurídica del Gobierno del Estado de Tabasco por mención de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. El personal que labora en la Secretaria Ejecutiva necesita conocer también las funciones específicas de la dependencia, las funciones de las áreas en que laboran y conocer la estructura lineal de la dependencia; por ello proponemos la creación del manual de organización, que muestre la división del trabajo y las tareas cotidianas de los procesos administrativos que se llevan y establecer los lineamientos que permitan distinguir las funciones de cada área evitando la duplicidad de las funciones llevando un mejor desarrollo de las actividades y la interrelación de las áreas. Para la elaboración de este manual se definieron las políticas, los procedimientos y las funciones orgánicas en un documento donde se pueden consultar cada vez que sea necesario.

El Manual de Organización propone capacitar al personal acerca de sus funciones ya que son la parte fundamental dentro del esquema de organización, estos nos ayudara en la realización de los trabajos encomendados para elaborarlo sin retraso. Los beneficios de la formulación del manual de organización son los siguientes: Dar a conocer las funciones específicas de la Secretaria Ejecutiva. Dar a conocer las funciones y responsabilidades de cada puesto de las

áreas. Ubicar al personal en los puestos adecuados según sus conocimientos.

Crear planes de capacitación y desarrollo. Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño

del personal. Eliminar la duplicidad de funciones.


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Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.

1.7. PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS.

Este Manual de Organización optimizara las funciones de cada uno de los departamentos, evitando la duplicidad de las tareas y dando a conocer las líneas de mando correctamente, creando también así una mejor comunicación en la Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura del Estado de Tabasco como resultado del conocimiento de las actividades a desempeñar dentro de cada área, sirviendo también como una guía para futuras personas que laboren en esta institución.

1.8. TIPO DE ESTUDIO ESTUDIO EXPLORATORIO

“El primer nivel de conocimiento científico que se quiera obtener sobre un problema de investigación se logra a través de estos estudios de tipo exploratorio o formulativo que tiene como objetivo de un problema para posibilitar una investigación más precisa o el desarrollo de una hipótesis.

Pero tiene otras funciones como la de aumentar la familiaridad del investigador con el fenómeno que va a investigar, aclarar conceptos, establecer preferencia para posteriores investigaciones1”.

1.9. METODO DE INVESTIGACION METODO DE OBSERVACION

“Observar es advertir los hechos como se presentan, de una manera espontánea, y consignarlo por escrito. La observación como procedimiento de investigación puede entenderse como el proceso mediante el cual se percibe deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar2”.

1 METODOLOGIA Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación, Tercera Edición, Edit. Mc Graw Hill, Págs. 134 y 135. 2 METODOLOGIA Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación, Tercera Edición, Edit. Mc Graw Hill, Pág. 143


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1.10. FUENTES Y TECNICAS PARA RECOLECCION DE INFORMACION.

“Existen diferentes técnicas, algunas de ellas utilizadas con frecuencia en las ciencias económicas, administrativas y contables”. Se hará referencia de algunas de las cuales fueron utilizadas para la elaboración de esta investigación. Observación. Se puede afirmar que la observación científica conoce la realidad y permite definir previamente los datos más importantes que deben recogerse por tener relación directa con el problema de investigación. Supone un conocimiento profundo de un marco teórico que oriente al investigador. Encuestas.

La recolección de información mediante la encuesta se hace a través de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación. Cuestionarios.

El cuestionario supone su aplicación a una población bastante homogénea, con niveles similares y problemática semejante. Se puede aplicar colectivamente, por correo o a través de llamadas telefónicas. En cambio, en la entrevista supone en su aplicación una población no homogénea en sus características y una posibilidad de acceso diferente. Entrevista.

“Es donde se obtienen los datos a través del procedimiento donde el entrevistador realizará preguntas preparadas y registrará las respuestas obtenidas del entrevistador3”.

3 METODOLOGIA Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación, Tercera Edición, Edit. Mc Graw Hill, Pág. 146


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Esta se desarrolla en reuniones individuales o grupales para obtener información. Con la finalidad de percibir actitudes y recibir comentarios. Este método de medición lo tomamos por que al momento de entrevistar a los jefes, estos podrán contestar de forma verídica, debido a la confrontación en persona y además por que podremos notar las reacciones especificas que tendrá cada jefe al ser entrevistado y poder eliminar los malos entendidos acerca de las preguntas expuestas. La entrevista es una indagación minuciosa de respuestas complejas, debido a que si la respuesta del entrevistado es muy corta y poco entendible, el entrevistador puede ir más a fondo para obtener una respuesta más amplia y concreta. Al hacer preguntas más detalladas, el entrevistador solicita al entrevistado que aclare o amplié las respuestas. La entrevista ofrece la ventaja de un conocimiento con mayor profundidad que la encuesta por que también existe una observación personal.

CAPITULO II MARCO REFERENCIAL

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2.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

EUROPA

2.1.1. INFLUENCIA DE LOS FILÓSOFOS:

Un aspecto que tuvo gran importancia en el pensamiento administrativo fue el de los filósofos, entre los más importantes encontramos a Platón que dentro de sus grandes aportaciones están:

1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en:

• Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta. • Oligarquía: Gobierno de una sola clase social. • Timar quía: Gobierno de los que cobraban rentas. • Democracia: Gobierno del pueblo. • Tiranía: Gobierno de una sola persona.

2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en:

• Oro: Eran los gobernantes • Plata: Los guerreros y • Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.

3.- Sus obras: "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la república".

ARISTÓTELES: Filósofo que clasificó a la Administración Pública en:

• MONARQUÍA= Gobierno de uno sólo. • ARISTOCRACIA= Gobierno de la clase alta. • DEMOCRACIA= Gobierno del pueblo.

Su obra: "La política”, en la que hace referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.

Otros filósofos que tuvieron gran importancia en el pensamiento administrativo fueron:

BACÓN: Considerado un estadista y pensador de la lógica moderna.

DESCARTES: Que dio los primeros principios sobre la división del trabajo y tramos de control.


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2.1.2. ANTIGUAS CIVILIZACIONES.

Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración que incluso teniendo administradores que se hacían cargo de ella, que recibían el nombre de gestores o mandatarios.

Roma clasifica a las empresas en tres:

• Públicas: Las que realizan actividades del Estado. • Semipúblicas: Las que pertenecen a sindicatos. • Privadas: Las que eran manejadas por civiles.

Roma tuvo tres periodos:

1. La república: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos.

2. La monarquía: En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo.

3. La caída del imperio romano: Este periodo se caracterizó por la desorganización.

4.

2.1.3. INFLUENCIA DE LA EDAD MEDIA

Esta época se caracterizó por un estancamiento y un retroceso en todas las actividades e influyó mucho en el aspecto administrativo.

LA IGLESIA CATÓLICA : La iglesia católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a MAX WEBER, BENJAMIN FRANKLIN Y MARTIN LUTERO.

2.1.4. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.


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Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:

1. Cambios de los sistemas de producción. 2. Disminución en los costos de producción. 3. Aparecen los grandes inventos. 4. Aparece una nueva clase social: el obrero. 5. Desaparece el pequeño artesano. 6. Aparece la competencia.

Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más importantes está la de la iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios:

• Que desaparezca la propiedad privada • La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del

proletariado. • Que el proletariado ocupe el poder.

2.2. PRECURSORES DE LA ADMINISTRACION

Nicolás Maquiavelo (1525)

Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas.

1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.

2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."

3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.

4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."


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Adam Smith (1780)

Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith menciona que diez

individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día.

Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especialización del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200 años Adam Smith.

Revolución industrial

Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:

1) Cambios de los sistemas de producción.

2) Disminución en los costos de producción.

3) Aparecen los grandes inventos.

4) Aparece una nueva clase social: el obrero.

5) Desaparece el pequeño artesano.

6) Aparece la competencia.

Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más importantes está la de la iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los


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economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios:

• Que desaparezca la propiedad privada

• La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado.

• Que el proletariado ocupe el poder.

Sun Tzu

“Sun Tzu, procedía del Estado de Ch'i, aunque su vida se sitúa posteriormente en Wu, gracias a su libro sobre el arte de la guerra, llamado o referenciado como "Los Trece Capítulos" por la bibliografía histórica, cuenta esta historia y en parte el mito, que obtuvo una audiencia con Ho Lu, Rey de Wu. De allí en más crece la figura de Sun Tzu”4

Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:

1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!

2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle!

3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!

4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración persa, sus conceptos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originó en Estados Unidos ni en este siglo.

Evolución de la teoría administrativa

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en 4 http://es.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu


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términos de cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

Administración científica

Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

“Ingeniero Mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo”5

Rederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar

acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administración científica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administración.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la admistración se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la 5 http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor


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mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.

3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.


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Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.

Contribuciones La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los legado de la administración científica.

Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

Limitaciones Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.

La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales durante muchos decenios.

Henry Laurence Gantt (1861 – 1919)

Henry Laurence Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.6

Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que ere fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que 6 http://it.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt


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terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las comunas individuales de las gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.

Frank Bunker y William Schwenck Gilbreth

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe

de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica.7

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el 7 http://www.biografiasyvidas.com/biografia/g/gilbreth.htm


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período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años.

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.

Movimientos elementales (Therbligs)


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El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios de la administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores.

Teoría clásica de la organización

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.

Henry Fayol (18441 – 1925)

Suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y


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analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.

Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Farol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales.

Los 14 principios de la administración de Fayol:

1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna. 2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).

3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.

7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los


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gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.

9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.

11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.

13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

Max Weber

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba

que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran


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predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Mary Parker Follett (1868 – 1933)

Fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holístico" de Follett no sólo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.

Chester Irving Barnard (1886 – 1961)

“Introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre


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las organizaciones”.8 Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la "organización informal" significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración.

Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización". Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

La escuela conductista

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

8 http://en.wikipedia.org/wiki/Chester_Barnard


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“George Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.”9

Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

9 http://es.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo


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Abraham Maslow y Douglas McGregor

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener

algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.

McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñen más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

James March y Herbert Simon

James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el

desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica.


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La ciencia de la administración

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos.

Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez más evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración.

La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar los problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración.

La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.


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Estado actual de la teoría administrativa

El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideración.

En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado.

La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una división, una sección), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante.

Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa en el transcurso de este siglo.

Perspectivas futuras de la administración

En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los


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accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración:

• Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.

• Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de forma notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales.

• La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial.

• Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la estructura organizacional.

• La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones.

• Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo).


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2.3. ORGANIZACION

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por

medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas

interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático

entre personas para lograr algún propósito específico. Grupo social compuesto

por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de

relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para

satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder

satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

2.3.1 CONCEPTO

Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas

formado por dos o mas personas; la cooperación entre ellas es esencial para la

existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas

capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para

obtener un objetivo común.

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben

sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una

empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos

disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y

bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos.

Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de datos;

Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y un

proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una norma.

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como

sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el

empirismo.

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus

leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría

sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de

organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como


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administración o elementos que componen la organización y que igualmente han

sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.

Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las

Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un

nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.

En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de

funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas

sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada

una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio. 3. Cada

unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo. 4. Las limitaciones sobre

la capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas 5. Toda

unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición

independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

2.3.2. FORMAS DE ORGANIZACIÓN

Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades

específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se

presentan 3 criterios básicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.

Origen del Capital. Públicas, privadas.

Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.

Capital o servicio de determinada empresa

2.3.3. AMBIENTES ORGANIZACIONALES

Están moldeadas por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben

ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las

necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,

relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos


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(materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los

regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos: Elementos de acción Indirecta (Macro entornó), afectan al clima

en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia

directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.

Elementos de acción Directa (Micro-entorno), (Grupos de Interés Externo).

Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados,

directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus

objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés

Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y

caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes.

Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

2.4. ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.


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División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquización y departamentalización

Jerarquización:

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).


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Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa. 2. Clasificarlas. 3. Agruparlas según un orden jerárquico. 4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación

entre las funciones y los puestos. 6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los

departamentos. 7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento

deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:


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1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

2. Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geográfica o por Territorios


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4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; asi como también en una planta automotríz, la agrupación por proceso.

6. Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.


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Organigramas

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos.

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.

3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

Formas de representación:

1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en


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forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.


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4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.


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2.5. ADMINISTRACION PÚBLICA

“Por Administración Pública, generalmente, se entiende a la organización integrada por un personal profesional, dotada de medios económicos y materiales públicos que pone en práctica las decisiones tomadas por el gobierno. Se compone de todo lo que la hace efectiva: funcionarios y edificios públicos, entre otros. Por su función, es el enlace entre la ciudadanía y el poder político. Sin embargo, no sólo existe Administración Pública en el Poder Ejecutivo, sino en gran parte del Estado e incluso en entes privados que desempeñan funciones administrativas por habilitación del Estado. Del latin "ad-ministrare", que significa servir, o de "ad manus trahere" que alude a la idea de manejar o gestionar.”10

No obstante, el concepto de Administración Pública puede ser entendido desde dos puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que administra, o sea, al organismo público que ha recibido del poder político la competencia y los medios necesarios para la satisfacción de los intereses generales. Desde un punto de vista material, se entiende más bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de este organismo considerado en sus problemas de gestión y de existencia propia, tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como con los particulares para asegurar la ejecución de su misión.

También se puede entender como la disciplina encargada del manejo científico de los recursos y de la dirección del trabajo humano enfocada a la satisfacción del interés público, entendiendo este ultimo como las espectativas de la colectividad.

Elementos de la Administración Publica:

• Medios personales o personas físicas

• Medios económicos, los principales son los tributos

• Organización, ordenación racional de los medios

• Fines, principios de la Entidad administrativa

• Actuación, que ha de ser licita, dentro de una competencia de órgano

actuante.

Jurídicamente, el concepto de Administración Pública se usa más frecuentemente en sentido formal, el cual en palabras de Rafael Bielsa, no denota una persona jurídica, sino un organismo que realiza una actividad del Estado. En este sentido, 10 http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica


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si decimos "responsabilidad de la Administración" se quiere significar que el acto o hecho de la Administración es lo que responsabiliza al Estado. Así pues, en realidad es el Estado la parte en juicio, a ese título tiene la Administración Pública el privilegio de lo contencioso administrativo (Enrique Sibaja Núñez).

Actualmente el modelo de administración habitual es el modelo burocrático descripto por Max Weber. Se basa en la racionalidad instrumental y en el ajuste entre objetivos y medios.

• La Administración posee una serie de prerrogativas que la colocan en una posición superior a la del administrado. Entre dichos poderes destacan:

• La interpretación unilateral de contratos.

• La capacidad ejecutiva de los actos administrativos (por ejemplo, el cobro

de multas por el procedimiento de apremio). Es decir, los actos de la

administración deben cumplirse, son obligatorios, y la administración está

autorizada para imponerlos unilateralmente a los particulares.

• El sometimiento a una jurisdicción especializada, la jurisdicción

Contencioso-Administrativa.

2.5.1. LA ADMINISTRACION PÚBLICA EN MEXICO

“La Administración Pública en México es el enlace entre la Ciudadanía y el Poder

Político; integrada por Servidores Públicos y dotada de medios económicos y

materiales públicos que pone en práctica para el cumplimiento de las decisiones

tomadas por el Gobierno.”11

No obstante, el concepto de Administración Pública puede ser entendido desde

dos puntos de vista:

Formal: Se entiende a la entidad que administra, o sea al organismo público que

ha recibido del poder político la competencia y los medios necesarios para la

satisfacción de los intereses generales.

Material: Se entiende más bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de

este organismo considerado en sus problemas de gestión y de existencia propia

tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como con los

particulares para asegurar la ejecución de su misión. 11 http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica


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Jurídicamente, el concepto de Administración Pública denota una persona

jurídica, es decir un organismo que realiza una actividad del Estado.

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos fundamenta la manera

en que se Administra y dirige el Estado Mexicano, es decir, cómo se estructura el

Gobierno para proporcionar bienestar a la Sociedad.

2.5.2. FORMA DE GOBIERNO

En México se maneja la administración desde un ámbito federal o local, ambas conformadas por tres poderes que son el ejecutivo, conformado en lo principal por el Presidente de la República (que es Jefe de Estado y Jefe de Gobierno) y su Gabinete principalmente conformado por Secretarías de Estado. El poder Judicial quien su máxima representación es la Suprema Corte de Justicia de la Nación, conformada por un Presidente Ministro y diez Ministros. Por ultimo pero no menos importante el Legislativo que es el Congreso de la Unión está conformado por la Cámara de Diputados y el Senado de la República. La Cámara de Diputados esta conformada por un total de 500 Diputados: 300 Diputados electos por Mayoría y 200 electos por Representación Proporcional. Dependiendo la población que tiene cada uno de los estados es el número de distritos asignados, esta redistritación se realiza cada diez años. El Senado de la República está conformado por un total de 128 Senadores: 3 electos por Mayoría en cada uno de los 31 estados y el Distrito Federal y 32 por Representación Proporcional. Cada uno de los estados tiene la misma división a nivel local y todos ellos en conjunto crean lo que se llama la Democracia al no dejar en manos de una persona todo el poder, conformando así la Administración Pública siendo su principal finalidad salvaguardar lo intereses de la sociedad mexicana.

2.6. POLITICAS PÚBLICAS

“Las políticas públicas son la disciplina de la ciencia política que tiene por estudio la acción de las autoridades públicas en el seno de la sociedad, aunque en su diseño e implementación técnica confluyen otras disciplinas como la economía, la sociología e incluso la ingeniería y psicología. La pregunta central de las políticas públicas es: ¿qué producen quienes nos gobiernan, para lograr qué resultados, a través de qué medios?”12

En un estado de derecho, las políticas públicas deben ser la traducción de las leyes de una determinada materia (regulación, educación, desarrollo social, salud, seguridad pública, infraestructura, comunicaciones, energía, agricultura, 12 http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADticas_p%C3%BAblicas


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etc.). Éstas deben buscar el logro de las condiciones de equidad, protegiendo los derechos de los sectores más vulnerables y discriminados mediante disposiciones especiales de acción positiva.

Las principales áreas de análisis de las políticas públicas son:

• El desarrollo social

• La economía, la infraestructura carretera la y expansión de las vías

generales de comunicación, de las telecomunicaciones, del desarrollo

social, de la salud y de la seguridad pública, entre otras.

• Los planes de desarrollo anual, quinquenal, etc.

• Los presupuestos anuales de los estados y las administraciones

autonómicas y municipales

• La administración pública o sistema burocrático y sus planificaciones

• Los tratados internacionales y las declaraciones de principios de los

estados individuales o unidos en agrupaciones regionales: Naciones

Unidas, América Latina, Unión Europea, etc., con énfasis en la cohesión

social y la gobernabilidad para desarrollos integrales o totales. • Los principales autores en el desarrollo científico de las políticas públicas

son: Jean-Claude Thoenig y Vicenç Navarro.

2.7. CIENCIAS POLITICAS

La ciencia política (conocida también como politología) es una ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teoría como en la práctica política en sus diversas manifestaciones. Su objeto de estudio es la «realidad política», categoría analítica sobre la que el politólogo aplica todas las herramientas metodológicas hoy disponibles para describir, explicar y formular predicciones sobre los hechos y fenómenos políticos que la conforman. Encontramos formando parte de esta realidad polítca a: actores socializados (individuales o grupales); estructuras de mediación (partidos políticos y grupos de interés); normas formalizadas para la solución pacífica de los conflictos; normas no formalizadas pero aceptadas implícitamente; ideologías, doctrinas, valores, creencias y opiniones dominantes; instituciones (el Estado, la más importante); y desde luego el poder. La Politología, trascendiendo la descripción y la mera opinión, se orienta al conocimiento riguroso, sistemático y objetivo (avalorativo) de los hechos y fenómenos que conforman la realidad política. El conocimiento producido, como en toda ciencia, es obtenido mediante la observación y el razonamiento,


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utilizando argumentos sistemáticamente estructurados y de los que se deducen principios y leyes generales. En esta acepción el término «ciencia» (política) es adoptado en su significado tradicional como opuesto a la "opinión" donde "ocuparse científicamente de política" significa no abandonarse a la creencia del vulgo y no lanzar juicios de valor sobre la base de datos no atinados. En una palabra, remitirse a la prueba de los hechos; es decir, estudiar la repetición de fenómenos en el terreno de la política, a semejanza de lo que ocurre en las ciencias numéricas. Por tanto, el estudio de la política es lo observable. En general no está referido a lo que debería ser la política como tipo ideal o conducta deseada; esa área dentro de la teoría política es característica de la filosofía política. Tampoco es el estudio de los elementos formales de la política como lo son las leyes, su formación y las intenciones de éstas, tarea de la jurisprudencia. La ciencia política tiene en cuenta el comportamiento político efectivo y observable de las personas y las sociedades, así como de sus estructuras y procesos. Sus niveles de teorización son el descriptivo, el explicativo y el predictivo. Podemos definir, entonces, a la Ciencia política como «la ciencia que estudia la realidad política tal cual es (y no como debería ser)13.

2.8. MANUALES ADMINISTRATIVOS 2.8.1. Concepto: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización14. 2.8.2. Otros Conceptos: A. Reyes Ponce: "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". Graham Kellog:"El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un 13http://www.logros.edu.pe/index.php?option=com_content&task=view&id=178&Itemid=224

14 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadministrativos/


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procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". Terry G. R.: "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Continolo G.: "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". 2.8.3. El manual como medio de comunicación: La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. 2.8.4. Objetivos de los manuales: De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. i) Interviene en la consulta de todo el personal.


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j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. m) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. o) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. p) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos. 2.8.5. Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos: Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. 2.8.5.1. Ventajas: Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas: 1. Logra y mantiene un sólido plan de organización. 2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 3. Facilita el estudio de los problemas de organización. 4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. 5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave. 6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. 7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. 8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. 9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.


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10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. 11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. 12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. 13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. 14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones. 15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. 16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. 17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. 18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. 2.8.5.2 Desventajas: Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. 2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. 3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. 4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 5. El costo de producción y actualización puede ser alto. 6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad. 7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. 2.8.6. Clasificación de los Manuales administrativos: Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada, para saber con qué tipo de manuales se debe contar. Se hace la


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aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección, un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto, etcétera. Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos. 2.8.6.1. POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones. Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite: a) Agilizar el proceso de toma de decisiones b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios. c) Servir de base para una constante y efectiva revisión. Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.


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Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones. 2.8.6.2. POR SU FUNCION ESPECÍFICA: Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades. Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas a


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quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de información financiera. Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros. Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje


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o cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. 2.8.6.3. GENERAL: Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales: Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar. Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. 2.8.6.4. ESPECIFICO: Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicación específica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere a la auditoria interna en forma particular. Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero de un área especifica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones, etc.


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Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc. Muchos patrones sienten que es importante darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actuales. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación aun manual de políticas o de organización, o de un manual de personal. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo, cartas de límite de autoridad, etcétera. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Una política es una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, según convenga a las condiciones locales. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por ejemplo:


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Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre políticas generales. El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Es un procedimiento por escrito. Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. También puede referirse en: 1. A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina di contabilidad. 2. A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. 3. A prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales procedimiento comerciales, de producción, financieras, etcétera. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones a base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que Se emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son, cuando menos, medianamente firmes y comprensibles. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad.


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2.9. CONTENIDO DE MANUALES: Manual de organización: 1.- Identificación. 2.- Índice 3.- Introducción 3.1.- Objetivo del manual. 3.2.- Ámbito de aplicación. 3.3.- Autoridad 3.4.- Como usar el manual. 4.- Directorio. 5.- Antecedentes Históricos. 6.- Base legal (en caso de organismo público). 7.- Organigrama. 8.- Estructura funcional. 9.- Objetivos de cada unidad orgánica. Manual de procedimientos: 1.- Índice. 2.- Introducción 2.1.- Objetivos del manual. 2.2.- Alcance. 2.3.- Como usar el manual. 2.4.- Revisiones y Recomendaciones. 3.- Organigrama. 3.1.- Interpretación de la estructura orgánica. -Sistemas de organización (línea, funcional, etc.) -Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.). -Amplitud de la descentralización y centralización. -Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. 4.- Gráficas. 4.1.- Diagramas de flujo. 5.- Estructura procedimental. 5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos. 6.- Formas. 6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). 6.3.- Instructivos de las formas empleadas.

CAPITULO III LOCALIZACIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO

62

SECRETARIA EJECUTIVA DE LA GUBERNATURA

3.1. SITUACION GEOGRAFICA Y ANTECEDENTES

El articulo 52 de la Constitución del Estado de Tabasco le otorga las facultades a al C. Gobernador del estado, para crear las secretarias o coordinaciones, de las cuales también tiene la facultad de nombrar a los titulares de estas.

Al celebrarse en Tabasco la XXX Reunión Ordinaria de la CONAGO, en Septiembre

de 2006, el Gobernador en turno acordó la creación de la Secretaría Ejecutiva,

con la finalidad de planear, organizar y dar seguimiento a la reunión ordinaria y

posteriormente encargarse del proceso de Transmisión de poderes.

Ante la llegada de nuevos retos y expectativas que implica el inicio del nuevo

sexenio tanto en la Administración Pública federal como Estatal, se hace factible

la operación de la Secretaría Ejecutiva a fin de brindar atención a los asuntos del

Gobierno del Estado con el Gobierno Federal y los demás estados del país.

Para tal efecto se hace necesaria la participación de la Secretaría Ejecutiva como

Órgano auxiliar que funja como enlace, y brinde seguimiento y asesoría a las

dependencias en los asuntos que asigne y encomiende el C. Gobernador, así

también con la finalidad de estar a la vanguardia en modernización

administrativa y para facilitar la interrelación Poder Ejecutivo y sus dependencias.

Es así como asiste directamente en las actividades de organización, planeación,

seguimiento, toma de decisiones y apoyo de los acuerdos, planteamientos,

instrucciones y proyectos que encabece el C. Gobernador del Estado, Teniendo su

ubicación en la colonia Centro, calle Independencia No. 2 Anexo del Palacio de

Gobierno del Estado de tabasco entre la Av. 27 de Febrero y la calle Ayutla.

3.2. MISION


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Realizar propuestas de manera objetiva y oportuna al C. Gobernador con el

propósito de aportar los mejores elementos para su toma de decisiones y el logro

de su proyecto de gobierno.

Proponer estudios y proyectos en los ámbitos económico, social y político que

contribuyan a complementar los propósitos del Plan estatal de desarrollo con la

conjunción de esfuerzos entre gobierno y sociedad, dando seguimiento y coordinando las

tareas que sean asignadas por su importancia estratégica.

3.3. VISION

Ser una dependencia donde se labore con eficiencia, con fundamentos y conocimientos

sustentados para apoyar con información veras y oportuna para la toma de decisiones

del C. Gobernador en los distintos proyectos que emprenda y permita encausar a una

mejora constante en la administración pública.

3.4. OBJETIVO ESTRATEGICO

Es el de establecer la interacción interna y externa en la determinación de programas y

proyectos claves para el desarrollo de la entidad. En tal sentido que la Secretaría

Ejecutiva, asuma las responsabilidades de su instalación, organización y conducción,

bajo la asesoría directa de expertos en cada uno de las especialidades que se requieran.

Esta secretaría deberá verse como un conjunto dinámico de ordenamientos que le

permitan a las partes actuantes desarrollar su labor cotidiana, pues la sociedad

tabasqueña es siempre dinámica y cambiante.

3.5. SERVICIOS Establece los mecanismos que permiten conocer y analizar las acciones políticas

y programas de las autoridades Federales, Estatales y Municipales;

Vela por la formulación, ejecución de los Proyectos de desarrollo y otros

que le asigne el Gobernador;


64

Da seguimiento, para garantizar su ejecución y evaluación a proyectos

prioritarios que le encomiende el Gobernador;

Asiste al Gobernador en la promoción y desarrollo en el Estado de la actividad

política interna;

Realiza actividades de enlace con las autoridades Federales y locales, así como

aquellas instancias que sean necesarias;

Participa y Colabora con los Consejos Estatales, Municipales y de participación

social;

Atiende las peticiones, consultas, opiniones y demás, que la sociedad presente

ante el Gobernador en el ámbito de sus atribuciones y las que sean turnadas por

el titular;

Promueve la amplia y eficaz participación de los actores sociales e

institucionales, a través de acuerdos que delineen responsabilidades

compartidas, claramente definidas y con instrumentos para

su evaluación y seguimiento;

Diseña mecanismos de articulación entre el gobierno del Estado y la Federación;

Coadyuva al proceso de transición a un desarrollo sustentable del Estado de

Tabasco.

3.6. ORGANIGRAMA


65

Secretaria Ejecutiva de la gubernatura MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Lorena P. Palacio Rodríguez y José E. Chable Ruiz

M.C.E. Aida Dinora García Álvarez

Lic. Lorena Beauregard de los Santos

Elaboro Reviso Autorizo

68

1 40

CONTENIDO

Presentación

2

Antecedentes 5

Misión y Visión 7

Valores 9

Marco jurídico 12

Políticas 14

Estructura orgánica 17

Organigrama 19

Objetivo 21

Puestos y Funciones 23






69

PRESENTACION






70

3 40

PRESENTACIÓN

• El presente documento tiene como objetivo dar a conocer las actividades

que desarrolla la Secretaría Ejecutiva de la Gubernatura, esta información

se basa en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Tabasco,

define en el artículo 13 que de acuerdo a las actividades prioritarias en la

Gubernatura se crearán las unidades administrativas que determine el C.

Gobernador razón por la que nace la Secretaría Ejecutiva, con el

propósito de que se dé la interacción interna y externa en la

determinación de programas y proyectos claves para el desarrollo de la

entidad.

• En tal sentido la Secretaría, asume la responsabilidad de su instalación,

organización y conducción, bajo la asesoría directa de expertos en cada

uno de las especialidades que se requieran; viéndose esta como un

conjunto dinámico de ordenamientos que le permitan a las partes

actuantes desarrollar su labor cotidiana, pues la sociedad tabasqueña es

siempre dinámica y cambiante.

• Por lo anterior el presente manual de organización, es de observancia

general, como instrumento de información y de consulta, tanto para el

personal actual, y/o persona interesada. Esto de acuerdo a los

lineamientos del Instituto de Transparencia y Acceso a la Información

Pública del Estado de Tabasco.






71

4 40

• El propósito de este manual es orientar sobre la forma en que este

órgano auxiliar de la Gubernatura se encuentra organizada, para cumplir

con su objetivo y desarrollar sus funciones, además de brindar

información confiable y oportuna sobre las áreas que la constituyen; así

como los ámbitos de competencia y los niveles de responsabilidad. Lo

anterior a fin de constituirse en una herramienta útil para el

mejoramiento de la Secretaría Ejecutiva en general, y de sus unidades

administrativas en particular.






72

ANTECEDENTES






73

ANTECEDENTES

• Al celebrarse en Tabasco la XXX Reunión Ordinaria de la CONAGO, en

Septiembre de 2006, el Gobernador en turno acordó la creación de la

Secretaría Ejecutiva, con la finalidad de planear, organizar y dar

seguimiento a la reunión ordinaria y posteriormente encargarse del

proceso de Transmisión de poderes.

• Ante la llegada de nuevos retos y expectativas que implica el inicio del

nuevo sexenio tanto en la Administración Pública federal como Estatal,

se hace factible la operación de la Secretaría Ejecutiva a fin de brindar

atención a los asuntos del Gobierno del Estado con el Gobierno Federal y

los demás estados del país.

• Para tal efecto se hace necesaria la participación de la Secretaría

Ejecutiva como Órgano auxiliar que funja como enlace, y brinde

seguimiento y asesoría a las dependencias en los asuntos que asigne y

encomiende el C. Gobernador, así también con la finalidad de estar a la

vanguardia en modernización administrativa y para facilitar la

interrelación Poder Ejecutivo y sus dependencias. Es así como asiste

directamente en las actividades de organización, planeación,

seguimiento, toma de decisiones y apoyo de los acuerdos,

planteamientos, instrucciones y proyectos que encabece el C.

Gobernador del Estado.

6 40






74

MISION Y VISION






75

8 40

MISIÓN

• Realizar propuestas de manera objetiva y oportuna al C. Gobernador con

el propósito de aportar los mejores elementos para su toma de decisiones

y el logro de su proyecto de gobierno.

• Proponer estudios y proyectos en los ámbitos económico, social y político

que contribuyan a complementar los propósitos del Plan Estatal de

Desarrollo con la conjunción de esfuerzos entre gobierno y sociedad,

dando seguimiento y coordinando las tareas que sean asignadas por su

importancia estratégica.

VISIÓN

• Ser una dependencia eficiente, con fundamentos y conocimientos

sustentados para apoyar con información veraz y oportuna para la toma

de decisiones del C. Gobernador en los distintos proyectos que emprenda

y permita encausar a una mejora constante en la Administración Pública

Estatal.






76

VALORES






77

10 40

VALORES

• Forman parte de nuestra cultura organizacional, se erigen como principios

fundamentales que forman el código de ética y que convocan a todos los

integrantes de esta unidad a una adecuada acción como órgano auxiliar

de la Gubernatura, concordante con los lineamientos y políticas;

representando convicciones básicas respecto a que forma de conducta es

preferible adoptar en función de las necesidades, exigencias y retos que

plantea el contexto, en el marco de objetivos y propósitos, previamente

establecidos.

• En ese sentido la Secretaría Ejecutiva adopta los siguientes valores, los

mismos que se definen en los siguientes términos:

a) Perseverancia.- Que implica convicción y fortaleza de personalidad,

expresado en la firmeza en la consecución de determinados objetivos o

propósitos que dicte el C. Gobernador. La firmeza se sustenta en la

experiencia, el conocimiento y dominio de las coyunturas y contextos, en

base al conocimiento de sus fortalezas, capacidades y virtudes

individuales.

b) Responsabilidad.- Manifestada en la obligación en que está todo el

personal de responder por el debido cumplimiento de los deberes

asignados a él en su condición de trabajador.






78

11 40 c) Ética.- Entendida como la capacidad de observarse a si mismo, y hacia los

demás, el cumplimiento y respeto de los valores fundamentales, deberes y

d) normas que deben regir nuestra conducta, para que proceda bien consigo

mismo y en la vida social, contribuyendo de esta manera, al

fortalecimiento de un adecuado clima de trabajo, vital para el buen trato

al usuario y las armoniosas relaciones humanas.

e) Identidad.- Es sentirse plenamente inmerso y hacer suyo los propósitos,

postulados, principios y fines de esta unidad, entregándose con todas sus

energías a su plena realización. Implica armonización y coincidencia de

nuestros propósitos con la que formamos parte.

e) Prudencia.- Implica guardar discreción, calma, serenidad frente a una

actitud impropia o desatinada de los demás, actuando con tino y cuidado

para evitar magnificar los hechos o lastimar la sensibilidad de los demás.

f) Fortaleza.- Entendiéndose como la seguridad y el convencimiento que

tiene una persona de sus propias virtudes y cualidades como factores de

éxito frente a cualquier adversidad o reto, que en el devenir de sus actos.

g) Tolerancia.- Capacidad de control y manejo de nuestras actitudes frente a

las ácidas criticas de los demás. Conservación de la ecuanimidad, a pesar

de los ataques, manteniendo el respeto con hidalguía a pesar de las

diferencias que existen entre las personas. Es saber permitir, considerar y

respetar las opiniones y acciones de los demás.






79

MARCO JURIDICO






80

13 40

MARCO JURÍDICO

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

• Constitución Política del Estado de Tabasco.

• Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Tabasco.

• Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos.

• Los demás ordenamientos legales que resulten aplicables.






81

POLITICAS






82

15 40

POLÍTICAS

• Colaborar de manera conjunta en las actividades que desempeña el titular

del poder ejecutivo.

• Colaborar con las dependencias correspondientes para supervisar el

procedimiento de los acuerdos del C. Gobernador, así como la legalidad

de los mismos.

• Dar seguimiento a los planteamientos sociales y políticas públicas que

instrumente el C. Gobernador.

• Promover y proponer acciones que contribuyan a mejorar el desempeño

de la administración pública.

• Ser un órgano auxiliar de la Gubernatura que coadyuve en el desarrollo

de actividades y funciones de las dependencias del Gobierno del Estado.






83

16 40 • Promover la participación del C. Gobernador con las demás entidades

federativas en las áreas posibles y/o necesarias para el desarrollo y

cumplimiento de las políticas públicas.

• Atender y dar seguimiento a las asuntos relacionados con el Gobierno del

Estado con los sectores, municipios, órganos y demás que encomiende el

C. Gobernador

• Elaborar una cartera de proyectos integrales factibles de realizarse.

• Todas aquellas actividades que le sean encomendadas por el C.

Gobernador.






84

ESTRUCTURA ORGANICA






85

18 40

ESTRUCTURA ORGÁNICA

o (1) Secretaria Ejecutiva o (9) Coordinadores o (1) Secretaria Particular o (1) Enlace Administrativo o (5) Jefes de Depto. o (1) Secretaria o (2) Chóferes






86

ORGANIGRAMA






87

20 40

ORGANIGRAMA

SECRETARIA EJECUTIVA

COORDINACIÓN DE PPROYECTOS




ASUNTOS INSTITUCIONALES

DEPARTAMENTO DE PROYECTOS

DEPARTAMENTO DE PPROYECTOS



DEPARTAMENTO DE TÉCNICO

SECRETARIA

ENLACE ADMINISTRATIVO

SECRETARIA PARTICULAR

CHOFER (2) CHOFER (1)

PROYECTOS ESPECIALES






88

OBJETIVO






89

22 40

OBJETIVO

• Fortalecer las acciones de Gobierno que le permitan aprovechar las

oportunidades de desarrollo que el entorno le provee, así como blindarlo

de aquellos factores externos e internos que pudieran afectar su

desempeño eficiente.






90

PUESTOS Y

FUNCIONES






91

24 40 Nombre del Puesto: Secretaria Ejecutiva Puesto Inmediato Superior: Ninguno Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Coordinaciones y Deptos. De la

Secretaria Adscripción: Profesión: Posgrado en Administración Publica o

a Fines Experiencia: En administración publica en

cualquiera de sus niveles como directora mínimo 3 años

Habilidades Ser líder, emprendedor, creativo, motivador, tener facilidad de comunicación.

FUNCIONES

• Coadyuvar al desarrollo de las actividades del C. Gobernador.

• Dar seguimiento y desarrollar las propuestas de la Conferencia Nacional

de Gobernadores.

• Integrar la documentación y la presentación de estudios y proyectos para

la Conferencia Nacional de Gobernadores.

• Detectar situaciones de oportunidades que permitan al gobierno cumplir

con los compromisos contraídos con los tabasqueños.

• Promover la conjunción de esfuerzos y recursos tanto de los gobiernos

estatal, federal y municipal, como de la iniciativa privada y organizaciones

sociales.

• Fungir como impulsor de los estudios y proyectos del desarrollo estatal.






92

25 40 • Analizar programas y proyectos integrales propuestos para el bienestar

de la ciudadanía.

• Elaborar una cartera de proyectos integrales factibles de realizarse.

• Dar seguimiento a los acuerdos del C. Gobernador con los Municipios.

• Todas aquellas actividades que le sean encomendadas por el C.

Gobernador.






93

26 40 Nombre del Puesto: Secretaria Particular Puesto Inmediato Superior: Secretaria Ejecutiva Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Secretarias Adscripción: Secretaria Ejecutiva Profesión: Lic. Administración o a fines Experiencia: De 2 a 3 años en la Administración

publica en cualquiera de sus niveles Habilidades Ser innovador, creativo, entusiasta,

ético, participativo, comprometido, responsable.

FUNCIONES

• Organizar, registrar y controlar, la agenda y archivo de la Secretaria

Ejecutiva.

• Atender las propuestas y sugerencias que le dirijan los coordinadores y

turnarlos a las áreas respectivas con el propósito de apoyar las tareas de

operación de los mismos.

• Sugerir los procedimientos técnicos y operativos que permitan brindar un

adecuado nivel de atención a los diversos trámites que realiza la

Secretaria Ejecutiva.

• Realizar tareas de enlace entre las diferentes áreas que conforman la

Secretaría Ejecutiva.

• Integrar, resguardar y custodiar la documentación administrativa y

técnica que se deriva del programa de trabajo.

• Convocar a las reuniones que le solicite la Secretaria Ejecutiva.






94

27 40 • Proponer y controlar los informes de avance de los trabajos realizados por

las áreas que integran esta secretaría.

• Participar en el grupo colegiado.

• Todas aquellas actividades que le sean encomendadas por la Secretaria

Ejecutiva.






95

28 40

Nombre del Puesto: Asuntos Institucionales Puesto Inmediato Superior: Secretaria Ejecutiva Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Jefes de departamentos y secretarias Adscripción: Secretaria Ejecutiva Profesión: Posgrado en administración o derecho Experiencia: De 3 a 4 años en la administración

publica en cualquiera de sus niveles Habilidades Saberse relacionar, comprometido,

ético, responsable, ser organizado, analista

FUNCIONES

• Coordinar con las dependencias de la administración pública, el análisis de

proyectos viables de acuerdo al sector correspondiente.

• Coordinar y supervisar el proceso de análisis de los estudios y proyectos.

• Propiciar el enlace con las Delegaciones Federales y dependencias

estatales.



Ejecutiva.

• Crear propuestas para la creación de nuevos proyectos.

• Recopilar información para la evaluación de posibles propuestas.

• Desarrollo de investigaciones descriptivas para encontrar posibles

soluciones a los problemas actuales existentes en el estado.

• Brindar atención ciudadana a través de audiencias.






96

29 40 • Recepción de solicitudes, denuncias y quejas turnándolas a la

dependencia correspondiente.

• Dar seguimiento a las mismas y llevando los registros que sean necesarios

para su adecuado control.






97

30 40 Nombre del Puesto: Proyectos especiales Puesto Inmediato Superior: Secretaria Ejecutiva, asuntos

institucionales Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Jefes de Departamentos y Secretarias Adscripción: Secretaria ejecutiva Profesión: Administrador, politólogo,

constitucionalista Experiencia: De 3 a 4 años en la administración

publica en cualquiera de sus niveles Habilidades Ser innovador, idealista, líder,

emprendedor, tener facilidad de resolver problemas, capacidad de relacionarse

FUNCIONES

• Proponer bases para la elaboración de Planes Estratégicos que coadyuven

al mejor desempeño de la Administración Pública

• Revisar y clasificar las propuestas de proyectos que sean turnadas a la

Secretaría Ejecutiva.

• Apoyar en sus presentaciones oficiales a la Secretaria Ejecutiva.

• Participar en la integración de estudios y proyectos en conjunto con las

diversas áreas de coordinación.



Ejecutiva.






98

31 40

Nombre del Puesto: Enlace Administrativo Puesto Inmediato Superior: Secretaria Ejecutiva, Secretaria

Particular, coordinadores, asuntos institucionales

Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Adscripción: Secretaria ejecutiva Profesión: Lic. En Administración o carrera a fin Experiencia: De 1 a 2 años en la administración

publica en cualquiera de sus tres niveles

Habilidades Facilidad de comunicación y de relacionarse, emprendedor, innovador, responsable

FUNCIONES

• Recibir y revisar documentación concerniente a esta Secretaría, así como

reembolso de Gastos y Fondos Fijos de Caja para trámite de pago y/o

comprobación ante la Dirección de Recursos Financieros.

• Elaborar oficios para solicitudes de compromiso presupuestal.

• Coordinarse con las diversas áreas de la Institución para atender los

requerimientos que estas efectúen a la de su dependencia.

• Supervisar la existencia de materiales y artículos de oficina, así como

gestionar el material necesario ante la Dirección de Recursos Materiales.

• Gestionar los Viáticos y Pasajes ante la Dirección Administrativa de la

Gubernatura.

• El Enlace Administrativo es el encargado de controlar y archivar los

formatos que se deriven de las gestiones que realice dicha Secretaría.






99

32 40 Nombre del Puesto: Coordinación de Proyectos

Políticos Puesto Inmediato Superior: Secretaria Ejecutiva, asuntos

institucionales Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Jefe de departamento Adscripción: Secretaria Ejecutiva Profesión: Politólogo, licenciado en derecho o

carrera a fin Experiencia: de 3 a 4 años en la administración

publica en cualquiera de sus 3 niveles Habilidades Emprendedor, innovador, facilidad de

comunicación, facilidad para relacionarse, responsable, ser líder

FUNCIONES

• Asesorar a la Secretaria Ejecutiva y a los Coordinadores en la formulación

de propuestas que requieran de una opinión en el ámbito político.


• Dar seguimiento temático en medios.

• Recibir, validar y organizar la información en el ámbito político.

• Coadyuvar en la realización y presentación de estudios y proyectos.


Ejecutiva.

• Emitir los dictámenes, opiniones e informes en las materias de su

competencia

• En coordinación con las instancias correspondientes, proponer programas

y acciones para la profesionalización de los servidores públicos de la

Administración Estatal






100

33 40

Nombre del Puesto: Coordinador de Proyectos Económicos

Puesto Inmediato Superior: Secretaria Ejecutiva, asuntos institucionales

Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Jefe de departamento Adscripción: Secretaria Ejecutiva Profesión: Economista, contador, administrador o

carrera a fin Experiencia: De 3 a 4 años en la administración

publica en cualquiera de sus 3 niveles Habilidades Responsable, ser creativo, ético,

dinámico, ser planificador

FUNCIONES


de propuestas que requieran de una opinión técnica económica.



• Recibir, validar y organizar la información en el ámbito económico.



Ejecutiva.

• Proponer la celebración de convenios entre el Gobierno del Estado y otras

instancias de gobierno e instituciones, en materia de planeación y

programación del desarrollo.






101

34 40 • Emitir los dictámenes, opiniones e informes en las materias de su

competencia

• Realizar el anteproyecto de presupuesto de egresos de la Secretaria

Ejecutiva






102

35 40

Nombre del Puesto: Coordinación de Proyectos Especiales

Puesto Inmediato Superior: Secretaria Ejecutiva, asuntos institucionales

Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Jefe de departamento Adscripción: Secretaria Ejecutiva Profesión: Economista, contador, administrador o

carrera a fin Experiencia: De 3 a 4 años en la administración

publica en cualquiera de sus 3 niveles Habilidades Emprendedor, innovador, facilidad de

comunicación, facilidad para relacionarse, responsable, ser líder

FUNCIONES


de propuestas que requieran de una opinión dentro del desarrollo social.



• Recibir, validar y organizar la información en el ámbito social.



Ejecutiva.


competencia






103

36 40 • Impulsar políticas y programas en materia de gobierno electrónico, que

permitan una mayor transparencia en las funciones públicas y faciliten las

relaciones con los ciudadanos.

• Realizar estudios y proponer políticas y programas tendientes a simplificar

y desregular los procesos administrativos y ciudadanos, en coordinación

con las dependencias competentes de la Administración Pública Estatal y

Municipales, y con la participación de los sectores social, privado y

académico.






104

37 40

Nombre del Puesto: Coordinación de Proyectos Legislativos

Puesto Inmediato Superior: Secretaria ejecutiva, asuntos institucionales

Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Coordinaciones y Depto. De la Secretaria

Adscripción: Secretaria Ejecutiva Profesión: Lic. En derecho o posgrado en leyes Experiencia: De 3 a 4 años en la administración

publica en cualquiera de sus 3 niveles Habilidades Facilidad de relacionarse, ético,

responsable, innovador, creativo, responsable

FUNCIONES


de propuestas que requieran de una opinión jurídica.

• Trabajar coordinadamente con la consejería jurídica a fin de evaluar los

proyectos que por su naturaleza tengan una implicación de carácter legal.

• Proponer y supervisar los convenios y acuerdos que se propongan al

Ejecutivo Estatal.

• Analizar todas aquellas propuestas de modificación a las leyes y

reglamentos al desarrollo del estado.

• Desarrollar los instrumentos jurídicos que se requieran para el sustento de

proyectos.






105

38 40 • Participar en el grupo colegiado.


• Recibir, validar y organizar la información en el ámbito jurídico.



Ejecutiva.






106

39 40

Nombre del Puesto: Coordinación Técnica Puesto Inmediato Superior: Secretaria ejecutiva, asuntos

institucionales Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Depto. De la Secretaria Adscripción: Secretaria Ejecutiva Profesión: Administrador, contador o carrera a fin Experiencia: De 3 a 4 años en la administración

publica en cualquiera de sus 3 niveles Habilidades Facilidad de relacionarse, ético,

responsable, innovador, creativo, responsable

FUNCIONES

• Revisión y análisis para determinar la viabilidad técnica de los estudios y

proyectos.


de propuestas que requieran de una opinión técnica.


• Recibir, validar y organizar la información en la parte técnica.



Ejecutiva.


competencia






107

40 40

Nombre del Puesto: Jefes de Departamento Puesto Inmediato Superior: Secretaria Ejecutiva, Asuntos

Institucionales, Coordinadores Puesto(s) Inmediato(s) Inferior(es): Adscripción: Secretaria Ejecutiva Profesión: Lic. En derecho, administrador,

economista, contador Experiencia: De 3 a 4 años en la administración

publica en cualquiera de sus 3 niveles Habilidades Responsable, ético, facilidad de

resolver problemas, facilidad de relacionarse, facilidad de trabajo en equipo

FUNCIONES

• Proponer proyectos de investigación y desarrollo en materia política,

económica y social.

• Realizar las investigaciones necesarias para la elaboración de estudios y

proyectos que se le encomienden.


• Recibir, validar y organizar la información de cada una de sus áreas.

• Coordinar las acciones que correspondan a su departamento, emitiendo

para ello los informes rutinarios y extraordinarios que se le soliciten.

87

CONCLUCION

En la presente investigación elaborada podemos concluir que los Manuales de

Organización son una herramienta importante en donde se registran y transmiten la

información básica referente a l desempeño de las unidades administrativas; además

facilitan la actuación de los elementos humanos que colaboran en la obtención de los

objetivos y alcance de la misión y visión de la Institución.

La Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura no cuenta con un manual que

sustente su visión, misión y objetivos; por lo cual el manual de organización contribuirá

a mejorar la eficacia y eficiencia en el cumplimiento de las funciones de las áreas y

llevar una mejor administración y control para alcanzar de manera satisfactoria las

metas de las áreas.

Por ello la elaboración del Manual de Organización para la Secretaria Ejecutiva

ayudara a que se eviten la duplicidad de tareas dentro de los departamentos, se cree

una mejor relación de trabajo de las áreas y el personal. Así como esclarecer las

jerarquías y líneas de mando y sirva de guía también al personal de nuevo ingreso para

conocer acerca de la institución.

GLOSARIO

110

Aristocracia

1. f. En ciertas épocas, ejercicio del poder político por una clase privilegiada, generalmente hereditaria.

2. f. Clase noble de una nación, de una provincia, etc.

Coadyuvar.

1. tr. Contribuir, asistir o ayudar a la consecución de algo.

Conjunción.

2. f. junta (‖ unión). 3. f. Gram. Palabra invariable que encabeza diversos tipos de oraciones

subordinadas o que une vocablos o secuencias sintácticamente equivalentes.

Democracia

1. f. Doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno. 2. f. Predominio del pueblo en el gobierno político de un Estado.

Ético, ca.

1. adj. Perteneciente o relativo a la ética. 2. adj. Recto, conforme a la moral. 3. m. desus. Persona que estudia o enseña moral. 4. f. Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre. 5. f. Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Ética

profesional

Estructura

1. f. Distribución y orden con que está compuesta una obra de ingenio, como un poema, una historia, etc.

2. f. Arq. Armadura, generalmente de acero u hormigón armado, que, fija al suelo, sirve de sustentación a un edificio.

GLOSARIO

111

Estructura Organizacional

f. Es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Función.

1. f. Capacidad de actuar propia de los seres vivos y de sus órganos, y de las máquinas o instrumentos.

2. f. Tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas.

Fungir.

1. intr. Desempeñar un empleo o cargo. Fungir de presidente. Fungir como secretario.

2. intr. Ven. Ejercer un oficio o una función, a veces sin el nombramiento correspondiente. Fungir de alcalde.

Gestión.

1. f. Acción y efecto de gestionar. 2. f. Acción y efecto de administrar.

Gestionar.

(De gestión).

1. tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Gobierno.

1. m. Acción y efecto de gobernar o gobernarse. 2. m. Conjunto de los ministros de un Estado. ORTOGR. Escr. con may. inicial. 3. m. Empleo, ministerio y dignidad de gobernador

GLOSARIO

112

Político, ca.

1. Adj. Dicho de una persona: Que interviene en las cosas del gobierno y negocios del Estado

2. f. Arte, doctrina u opinión referente al gobierno de los Estados.

3. f. Actividad de quienes rigen o aspiran a regir los asuntos públicos.

Oligarquía

1. f. Gobierno de pocos.

2. f. Forma de gobierno en la cual el poder supremo es ejercido por un reducido grupo de personas que pertenecen a una misma clase social.

Organización

1. f. Acción y efecto de organizar u organizarse.

2. f. Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal.

3. f. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.

4. f. Disposición, arreglo, orden.

Institución.

1. f. Establecimiento o fundación de algo. 2. f. Organismo que desempeña una función de interés público, especialmente

benéfico o docente. 3. f. Cada una de las organizaciones fundamentales de un Estado, nación o

sociedad. Institución monárquica, del feudalismo. 4. f. pl. Órganos constitucionales del poder soberano en la nación.

GLOSARIO

113

Identidad.

1. f. Cualidad de idéntico. 2. f. Conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que los

caracterizan frente a los demás.

Manual.

1. adj. ant. Ligero y fácil para algo. 2. m. Libro en que se compendia lo más sustancial de una materia. 3. m. Libro en que los hombres de negocios van anotando provisionalmente y

como en borrador las partidas de cargo o data, para pasarlas después a los libros oficiales, si están obligados a llevarlos, por ejercer el comercio.

Proyecto

1. m. Designio o pensamiento de ejecutar algo. 2. m. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de

cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería.

3. m. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la forma definitiva.

Perseverancia.

1. f. Acción y efecto de perseverar.

Propuesta.

1. f. Proposición o idea que se manifiesta y ofrece a alguien para un fin. 2. f. Consulta de una o más personas hecha al superior para un empleo o

beneficio. 3. f. Consulta de un asunto o negocio a la persona, junta o cuerpo que lo ha de

resolver.

GLOSARIO

114

Responsabilidad.

1. f. Cualidad de responsable. 2. f. Deuda, obligación de reparar y satisfacer, por sí o por otra persona, a

consecuencia de un delito, de una culpa o de otra causa legal. 3. f. Cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa

o asunto determinado.

Transparencia.

1. f. Cualidad de transparente. 2. f. Lámina transparente que contiene dibujos o textos y a la que se pueden

añadir datos durante su proyección. 3. f. Cinem. Proyección sobre una pantalla transparente de imágenes móviles

filmadas con antelación, que sirve de fondo a una acción real.

ANEXO I CUESTIONARIO

116

CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO DDEE DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓNN DDEE FFUUNNCCIIOONNEESS

IINNSSTTRRUUCCCCIIOONNEESS

El presente cuestionario tiene como finalidad conocer en forma

precisa, las actividades y funciones que desempeña usted dentro de la

Secretaria Ejecutiva de la Gubernatura del Estado de Tabasco.

Con el objeto de que sus respuestas sean completas, se le agradecerá

se asegure de mencionar todas sus funciones, aun cuando las considere

menores, detallándolas si es necesario, en hojas anexas.

Si desea usted alguna aclaración o ampliación, puede solicitarla al

personal que le proporcionó el presente cuestionario.

Responsables: Lorena Patricia Palacio Rodríguez y José Emmanuel Chable Ruiz


117

CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

A) DATOS GENERALES

1. NOMBRE apellido paterno apellido materno nombre (s) 2. EDAD 3. PUESTO QUE OCUPA 4. GRADO DE ESTUDIOS 5. MENCIONE TODOS LOS PUESTOS QUE HA OCUPADO HASTA LA FECHA, Y QUE ESTÉN RELACIONADOS CON ACTUAL TRABAJO:

PUESTO AÑOS/MESES ENTIDAD

6. DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE: 7. ¿QUIEN ES SU JEFE INMEDIATO? (INDICAR NOMBRE Y PUESTO): 8. INDICAR LOS PUESTOS DE LOS QUE RECIBE ORDENES:

PUESTO NOMBRE

9. ¿CUANTOS Y CUALES SON LOS EMPLEADOS A SUS ORDENES? No. TOTAL ____________

PUESTO NOMBRE 10. SI TIENE TRATO CON OTRAS ÁREAS / PUESTOS DENTRO DE LA INSTITUCION, FAVOR DE INDICARLAS:


118


A) DATOS GENERALES 11. SI TIENE TRATO CON PERSONAL AJENO A LA INSTITUCIÓN Y/O FUERA DE ELLA (PROVEEDORES, ALUMNOS, FUNCIONARIOS, ETC.), FAVOR DE INDICARLO. 12. ¿CUAL ES SU ANTIGÜEDAD EN LA INSTITUCIÓN? AÑOS MESES 13. ¿CUAL ES SU ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO?

AÑOS MESES 14. HA ESTADO EN OTROS PUESTOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN, ¿CUALES? DIRECCIÓN PUESTO AÑOS/MESES


119


B) DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO

15. EN ESTE APARTADO DEBERÁ DESCRIBIR EL PROPÓSITO DE SU PUESTO EN LA ORGANIZACIÓN:

16. DESCRIBA LAS POLÍTICAS, NORMAS O REGLAS QUE SIRVEN DE BASE PARA EL DESEMPEÑO DE SUS ACTIVIDADES (MANUALES, DOCUMENTOS INTERNOS, ETC).

________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________


120


C) DESCRIPCIÓN ESPECIFICA DEL PUESTO

En el siguiente formato se intenta obtener una descripción detallada

de las funciones y actividades que desempeña el puesto.

Para dar inicio a esta sección del cuestionario, se solicita una lista que

comprenda el total de las funciones considerando por cada una de ellas las

actividades que se realizan y que están a cargo del puesto, de preferencia en

orden de su realización, numerando cada una de ellas y buscando una

secuencia lógica.

En cada una de las actividades indique la frecuencia con la que las

realiza (no. De veces al dia, diario, semanal, quincenal, etc.) Así como el

tiempo en el que las lleva a cabo.

Nota: Los apartados C y D serán requisitados por cada una de las funciones

que desempeñe, si los espacios en el cuestionario le son insuficientes, utilice

una (s) hoja (s) nueva (s).


121


C) DESCRIPCIÓN ESPECIFICA DEL PUESTO

17. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN:

18. DESCRIBA EL OBJETIVO POR EL CUAL SE REALIZA LA FUNCIÓN MENCIONADA:


122


CC)) DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓNN EESSPPEECCÍÍFFIICCAA DDEELL PPUUEESSTTOO

No. DESCRIPCIÓN DE LA (S)

ACTIVIDAD(ES) PERIODICIDAD

TIEMPO EN EL QUE SE DESARROLLA


123


DD)) IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN QQUUEE GGEENNEERRAA YY QQUUEE RREECCIIBBEE

EN EL SIGUIENTE FORMATO DESCRIBA LA INFORMACIÓN QUE RECIBE PARA EL DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES, ASÍ COMO LA DOCUMENTACIÓN QUE GENERA.

DENTRO DE SU DESCRIPCIÓN INDIQUE CLARAMENTE LO SIGUIENTE:

DOCUMENTACIÓN RECIBIDA

1. Nombre del puesto y área del que recibe 2. Nombre del documento (formatos, listados, reportes, etc.) 3. Si es original y/o copia (numero de copias) 4. Periodicidad con la que recibe los documentos (diario, semanal,

quincenal, etc. 5. En caso de revisión indique el nombre del documento y forma en

la que lo hace. 6. Si archiva documentos indique en que forma lo hace (numérica,

consecutiva, alfabética, cronológica, etc.)

DOCUMENTACIÓN GENERADA SI DENTRO DE SUS ACTIVIDADES TIENE QUE ENVIAR ALGÚN (OS) DOCUMENTO(S) ESPECIFIQUE:

1. Nombre del documento (formatos, listados, reportes, etc.) 2. Si es original y/o copia (número de copias) 3. Periodicidad con la que envía 4. En su caso, indique el sistema informático o herramienta que

utiliza para generar el documento. 5. Nombre del área y puesto al que envía el documento.

FAVOR DE ANEXAR A ESTE DOCUMENTO COPIA DE LAS FORMAS, REPORTES, REGISTROS, LISTADOS, ETC. (“VACÍOS”), QUE UTILIZA PARA EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES / ACTIVIDADES, INDICANDO AL REVERSO DE CADA


124

DOCUMENTO EL NUMERO DE TANTOS CON LOS QUE LO GENERA O RECIBE (NOMBRE DEL ÁREA / PUESTO) Y EL ORIGINAL O COPIAS QUE DISTRIBUYE (NOMBRE DEL ÁREA / PUESTO AL QUE ENVÍA)


Documentación recibida (1) (2) (3) (4) (5) (6) NOMBRE DEL PUESTO Y ÁREA DEL

QUE RECIBE NOMBRE DEL DOCUMENTO

ORIGINAL / COPIA

PERIODICIDAD REVISIÓN ARCHIVO


125


Documentación generada (1) (2) (3) (4) (5)

NOMBRE DEL DOCUMENTO

ORIGINAL/ COPIA PERIODICIDAD

SISTEMA O HERRAMIENTA

UTILIZADA

NOMBRE DEL PUESTO Y ÁREA AL QUE SE ENVÍA


126


E) PERFIL DEL PUESTO

19.ESCOLARIDAD O GRADO MÁXIMO DE ESTUDIOS

20.DESCRIBA LOS CONOCIMIENTOS O LA EXPERIENCIA NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE LAS FUNCIONES DEL PUESTO

21. CAPACITACIÓN O CURSOS RECIBIDOS NOMBRE DURACIÓN _______________________________________ ________________________________________ _______________________________________ ________________________________________ _______________________________________ ________________________________________ _______________________________________ ________________________________________ 22. HABILIDADES ESPECIFICAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PUESTO


127


F) IDEAS, SUGERENCIAS O COMENTARIOS

FAVOR DE ANOTAR EN ESTE APARTADO CUALQUIER IDEA, SUGERENCIA O COMENTARIO ADICIONAL SIN NINGUNA OMISIÓN; POR MAS INSIGNIFICANTES QUE SEAN, PUEDEN RESULTAR DE GRAN UTILIDAD

NEXO II ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS

128

TÍTULO IV DE LAS ATRIBUCIONES DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

CAPÍTULO III

DE LAS ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN SEGUNDA

DE LA SECRETARÍA EJECUTIVA Corresponde a la Secretaría Ejecutiva las siguientes funciones:

I. Establecer los mecanismos que permitan conocer y analizar las acciones políticas y programas de las autoridades Federales, Estatales y Municipales;

II. Velar por la formulación, ejecución de los Proyectos de

desarrollo y otros que le asigne el Gobernador;

III. Dar seguimiento, para garantizar su ejecución y evaluación a proyectos prioritarios que le encomiende el Gobernador;

IV. Asistir al Gobernador en la promoción y desarrollo en el Estado de

la actividad política interna;

V. Realizar actividades de enlace con las autoridades Federales y locales, así como aquellas instancias que sean necesarias;

VI. Participar y Colaborar con los Consejos Estatales, Municipales y de

participación social;

VII. Atender las peticiones, consultas, opiniones y demás, que la sociedad presente ante el Gobernador en el ámbito de sus atribuciones y las que sean turnadas por el titular;

VIII. Promover la amplia y eficaz participación de los actores

sociales e institucionales, a través de acuerdo que delineen responsabilidades compartidas, claramente definidas y con instrumentos para su evaluación y seguimiento;

NEXO II ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS

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IX. Diseñar mecanismos de articulación entre el gobierno del Estado y

la Federación; y

X. Coadyuvar al proceso de transición a un desarrollo sustentable del Estado de Tabasco.

ANEXO III REGLAMENTO INTERIOR

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REGLAMENTO INTERIOR DE LA SECRETARÍA PARTICULAR QUÍM. ANDRÉS RAFAEL GRANIER MELO, GOBERNADOR DEL ESTADO DE LIBRE Y

SOBERANO DE TABASCO, EN EJERCICIO DE LAS FACULTAD QUE ME CONFIERE EL

ARTÍCULO 7 FRACCIÓN II DE LA LEY ORGÁNICA DEL PODER EJECUTIVO DEL

ESTADO DE TABASCO; Y

CONSIDERANDO

PRIMERO.- Que mediante Decreto 063, de fecha 20 de marzo de 2002, publicado en el Periódico Oficial Extraordinario número 8, de fecha 22 del mismo mes y año, fue expedida la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Tabasco, cuya finalidad es modernizar la organización y funcionamiento de la Administración Pública Estatal, tanto a nivel central y paraestatal como en su concepción a nivel regional, para ajustarla a las condiciones políticas, sociales y económicas actuales y a los reclamos de la sociedad tabasqueña. SEGUNDO.- Que mediante decreto 220, publicado en Periódico Oficial del Estado, número 6707, suplemento C de fecha 16 de Diciembre de 2006, fue reformada la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Tabasco. En dicha reforma se contempla a la Gubernatura como unidad auxiliar directa del Titular del Poder Ejecutivo, para la mejor y expedita y prioritaria atención de diversas funciones entre las que destaca las siguientes Unidades Administrativas; La Representación del Ejecutivo del Estado en el Distrito Federal, La Coordinación General de Comunicación Social y Relaciones Publicas, la Unidad de Atención Social y la Secretaría Particular, facultando a esta ultima para coadyuvar con el Gobernador en su relación cotidiana con los distintos sectores e instituciones, se le atribuye además la función de coordinar las reuniones técnicas de gabinetes y apoyar el trabajo colegiado, bien sea a nivel general o sectorial con las distintas Secretarías y Entidades participantes. Asimismo, se comprende la coordinación de reuniones que a ese nivel se realicen, para favorecer la relación y los trabajos del Gobierno Estatal con las Delegaciones Federales que actúan en el Estado; también con respecto a los Gobiernos Municipales y las Autoridades de otras Entidades Federativas. TERCERO.- Que en base a lo anterior la Secretaría Particular, elaboro su instrumento organizativo donde se hacen constar las Unidades Administrativas Subalternas con responsabilidades funcionales, operacionales y estructurales que tendrán por objetivo el estudio, tramitación y despacho de los asuntos de su competencia.


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Por lo que tengo a bien emitir el siguiente:

REGLAMENTO INTERIOR DE LA SECRETARÍA PARTICULAR

TÍTULO I

CAPÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES

ARTÍCULO 1.- El presente Ordenamiento tiene por objeto establecer la organización y reglamentar el funcionamiento de la Secretaría Particular y las Unidades que la integran. ARTÍCULO 2.- Para los efectos del Presente Reglamento, se entenderá por: I. Secretaría: la Secretaría Particular;

II. Titular: al Secretario Particular; III. Unidades Administrativas: las Áreas de la Estructura Orgánica de la Secretaría

Particular; IV. Gobernador: El Gobernador del Estado Libre y Soberano de Tabasco.

CAPÍTULO II

DEL ÁMBITO DE COMPETENCIA ARTÍCULO 3.- La Secretaría, es una Unidad Administrativa adscrita a la Gubernatura, que auxilia directamente al Gobernador, en su relación cotidiana con los distintos sectores e instituciones, coordina las reuniones técnicas de Gabinetes, generales o especificas y apoya el trabajo colegiado a nivel general o sectorial con las distintas Dependencias y entidades participantes, así mismo coordina las reuniones que favorecen a la relación del Poder Ejecutivo, con las Delegaciones Federales que actúan en el Estado, los Gobiernos Municipales y Autoridades de otras Entidades Federativas; así como el seguimiento de los Acuerdos, ordenes, agenda, compromisos y audiencias del Gobernador. ARTÍCULO 4.- La Secretaría tiene a su cargo el despacho de los asuntos que le confieren, la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Tabasco, y las demás disposiciones Jurídicas aplicables.


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TÍTULO II

CAPÍTULO ÚNICO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

ARTÍCULO 5.- Para el análisis, estudio, planeación, evaluación y despacho de los asuntos de su competencia, la Secretaría contará con las siguientes Unidades de apoyo y Unidades Administrativas, como Estructura Orgánica: Unidades de apoyo • Secretaría Privada. • Secretaría Auxiliar. • Coordinación de Logística. • Centro de Transportes Aéreos. • Unidad de Acceso a la Información. Unidades Administrativas • Coordinación General de Asesores. • Secretaría ejecutiva • Secretaría técnica • Coordinación General de Giras del Gobernador. • Coordinación de Atención Ciudadana. • Dirección Administrativa. • Coordinación de Audiencias Públicas. • Coordinación de Asuntos Políticos. El Titular contará además con las Unidades Administrativas que se creen por necesidades del servicio de conformidad con el Presupuesto autorizado, previa aprobación del Gobernador. ARTÍCULO 6.- Las Unidades Administrativas estarán integradas por los Directores Generales, Directores, Subdirectores, Coordinadores, Sub-Coordinador, Jefes de Departamento, Jefes de Área, y Jefes de Proyectos y demás Servidores Públicos que señale este Reglamento y los Manuales de Organización que las necesidades del servicio requieran y que figuren en el presupuesto autorizado. ARTÍCULO 7.- Para desempeñar el cargo de Director General, Director, Subdirector, Coordinador, Sub-Coordinador se requiere:

a) Ser ciudadano mexicano en ejercicio de sus Derechos. b) Tener veinticuatro años cumplidos como mínimo en la fecha de su

designación. c) Tener conocimiento en el área.


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d) No estar en servicio activo en el Ejército, Armada y Fuerza Aérea. e) No ser ministro de culto religioso y f) Ser preferentemente profesionista en cualquiera de las disciplinas

referidas a su función. ARTÍCULO 8.- Para desempeñar el cargo de Jefe de Departamento, Jefe de Área y Jefe de Proyectos, se requiere: a) Ser Ciudadano Mexicano en ejercicio de sus Derechos. b) Tener veintiun años cumplidos como mínimo en la fecha de su designación. c) Tener conocimiento en el área. d) No ser ministro de culto religioso. ARTÍCULO 9.- La Secretaría y toda su estructura orgánica, planearán, guiarán y conducirán sus actividades y programas con sujeción a las políticas, estrategias y prioridades que para el logro de sus objetivos establezca la Ley de Planeación y el Plan Estatal de Desarrollo. ARTÍCULO 10.- El Titular instrumentará los manuales de organización y de procedimientos administrativos de la Secretaría, los que deberán contener información sobre la estructura orgánica y la forma de realizar las actividades de sus diversas unidades de apoyo y administrativas, procurando que éstos y demás instrumentos de apoyo administrativo interno, se mantengan debidamente actualizados.

TÍTULO III DE LAS ATRIBUCIONES DEL TITULAR

ARTÍCULO 11.- Al Titular le corresponde originalmente el estudio, tramite y solución de los asuntos relacionados con la Secretaría, así como su representación; Quien por razones de organización para una mejor atención y despacho, podrá delegar sus facultades en los Servidores Públicos subalternos, con excepción de aquellas que por disposiciones Legales o Reglamentarias, deban ser ejercidas directamente por él. ARTÍCULO 12.- El Titular tendrá las siguientes atribuciones: I. Atender y Coordinar la Agenda del Gobernador de conformidad con sus

directrices; II. Coordinar y conducir las giras de trabajo del Gobernador;

III. Llevar el seguimiento de los acuerdos y órdenes del Gobernador;


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IV. Administrar, supervisar y sistematizar el registro, seguimiento, turno y archivo de los documentos oficiales y de los particulares dirigidos al Gobernador;

V. Coordinar a los responsables de atender la logística personal del Gobernador,

así como coadyuvar en las medidas que apoyen a su eficaz organización y funcionamiento;

VI. Preparar y coordinar el eficiente desarrollo de las reuniones de Gabinete,

generales o especificas que el Gobernador, celebre con los titulares de las Dependencias y Entidades de la Administración Pública;

VII. Proponer al Gobernador, cuando éste lo solicite, las medidas requeridas

para la mejor integración, organización y funcionamiento, de los Gabinetes que se determinen y apoyarlo en la instrumentación de la Normatividad aplicable;

VIII. Promover el fortalecimiento de las relaciones Interinstitucionales entre el

Ejecutivo y las Representaciones y Delegaciones de la Administración Pública Federal y del orden Municipal, y en su caso de las representaciones estatales existentes;

IX. Atender y gestionar las peticiones y quejas que los ciudadanos hagan llegar al

Gobernador; X. Atender a los diversos grupos de los sectores sociales y privado que le

soliciten audiencia al Gobernador y bajo sus directrices proceder a su adecuada canalización hacia las instancias competentes;

XI. Archivar, resguardar y clasificar la correspondencia del Gobernador;

XII. Coordinar el centro de Transporte Aéreo del Gobierno del Estado; y

XIII. Las demás que en relación con su competencia le señale el Gobernador.

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· Índice introducciÓn capitulo i planteamiento metodológico 1.1. planteamiento del problema 6...

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