{ GlobalLocal

Costos bajos

Diferenciación

Selección de una estrategia Global

Administración Estratégica Héctor Santillán Aguilar

Producir un producto estandarizado globalmente, y comercializarlo a nivel mundial para lograr economías de costo que se deriven de la curva de la experiencia.

Selección de una estrategia global

Las presiones que tienen las corporaciones para obtener respuestas a nivel local implican que quizá no sea posible que una empresa obtenga los beneficios completos que pueden derivar de la curva de la experiencia y de las economías por ubicación de costos bajos.

¿ Que estrategia seguir ?

En la práctica, la necesidad de adaptar la oferta de productos a la situación local puede operar en contra de la implicación de una estrategia global.

Selección de una estrategia global

La presiones para dar respuestas a nivel local implican que quizá no sea posible apalancar las habilidades y los productos que se relacionan con las capacidades distintivas de una empresa en la venta al mayoreo de un país a otro.

Selección de una estrategia global

A menudo tienen que hacerse concesiones para adaptarse a las condiciones locales. A pesar de que se le haya representado como “el niño en el anuncio” por la proliferación de productos globales estandarizados, incluso McDonald’s se ha encontrado con que tiene que adaptar su oferta de productos ( es decir, su menú) para poder tomar en cuenta las diferencias locales en gustos y preferencias.

Selección de una estrategia global

Las empresas escogen entre cuatro estrategias para ingresar y competir en el mercado global:

Una estrategia internacional, Una Multinacional Una transnacional. Una global

La conveniencia de cada una de ellas depende del grado de presiones existentes para la reducción de costos y para la provisión de respuestas a nivel local.

Selección de una estrategia global

Las empresas que buscan una estrategia internacional intentan crear valor mediante la transferencia de capacidades y productos valiosos a mercados extranjeros donde los competidores locales carecen de ellos

Estrategia Internacional

la mayoría de las empresas internacionales han creado valor a través de la transferencia de ofertas de productos (por ejemplo, la investigación y el desarrollo) localmente. Sin embargo, también tienden a establecer funciones de manufactura y de comercialización esto tiende a tener un alcance limitado.

Estrategia Internacional

Una estrategia internacional tiene sentido si una empresa cuenta con una capacidad valiosa de la cual carecen lo competidores locales en los mercados extranjeros y si se enfrenta a presiones relativamente débiles para dar respuestas a nivel local y para reducir costos (como sucede con Microsoft).

Las empresas que buscan una estrategia multinacional desarrollan un modelo de negocios que les permita lograr la máxima respuesta a nivel local. Debido a que las consideraciones de costos a menudo inciden en esto, pocas empresas son capaces de seguir esta estrategia en la situación de intensa competencia de los años posteriores al 2000, y esto es en su mayor parte, una cosa del pasado.

Estrategia Multinacional

La característica distintiva clave de las empresas multinacionales es que adaptan ampliamente tanto su oferta de producto como su estrategia de comercialización para igualar las distintas condiciones nacionales

Estrategia multinacional

Descentraliza las decisiones estrategicas y las operativas para dejarlas en manos de las unidades de negocios locales con el propósito de que cada una adapte los productos a su mercado local

Establecen un conjunto completo de actividades para la creación de valor, las cuales incluyen producción, comercialización e investigación y desarrollo, en cada mercado nacional con el cual hacen negocios.

Estrategia multinacional

Una estrategia multinacional tiene más sentido cuando existen fuertes presiones para dar respuesta a nivel local y pocas para reducir costos.

Utilizan el término estrategia transnacional para describir la estrategia de buscar la reproducción de costos en forma simultánea, de dar respuestas a nivel local y de trasladar capacidades en forma consistente al aprendizaje global.

En esencia, las empresas que siguen una estrategia transnacional intentan desarrollar un modelo de negocios que al mismo tiempo logre ventajas de costos bajos y de diferenciación.

Estrategia transnacional

Tan atractivo como esto pueda sonar, la estrategia no es fácil de seguir, como indica el fracaso de empresas como Ford y ABB (uno de los conglomerados de ingeniería más grandes del mundo) que intentaron hacerlo. Las presiones para dar respuestas locales y reducir costos, por lo que reducirlos no es fácil.

Estrategia transnacional

Las empresas que persiguen una estrategia global se centran en aumentar la rentabilidad al aprovechar las reducciones de costos que vienen de los efectos de la curva de la experiencia y las encomias de la ubicación; es decir, su modelo de negocios se basa en seguir una estrategia de costos bajos a escala global.

Las actividades de producción comercialización e investigación y desarrollo de las compañías que siguen una estrategia global se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables.

Estrategia Global

Las empresas que siguen una estrategia global intentan no adoptar su oferta de productos y su estrategia de comercialización a las condiciones locales porque la adaptación, que implica corridas más cortas de producción y la duplicación de funciones, eleva a los costos.

Estrategia global

En vez de eso, prefieren comercializar un producto estandarizado en todo el mundo para que puedan aprovechar los máximos beneficios de las economías d escala que están tras la curva de la experiencia.

De acuerdo con esto, empresas tales como Intel, Texas Instruments y Motorola Aple siguen una estrategia global.

Estrategia global

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ESTRATEGIA

GLOBAL

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

ESTRATEGIA MULTINACIONAL

ESTRATEGIA

TRANSNACIONAL

ELEVADAS

BAJAS BAJAS ELEVADAS

Presiones para dar respuesta a nivel local

Relación de la estrategia con la Estructura Organizacional

La Estructura y la Estrategia

La estructura y la estrategia tienen una relación de reciprocidad. Esta relación subraya la correspondencia entre la formulación de la estrategia y su aplicación.

En términos generales dada esta reciprocidad, la estructura fluye a partir de la estrategia que la empresa haya escogido o después de su selección.

Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas presentes y en las estrategias que se escogerán en el futuro.

El carácter general de la correlación existente entre la estrategia y la estructura de la empresa significa que los cambios en la estrategia hacen necesario que se cambie la forma en la que la organización desempeña su trabajo.

La Estructura y la Estrategia

Las empresas, considerando que “la estructura influye en la estrategia”, deben estar atentas a que la forma que impone su estructura para realizar el trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para aplicar las estrategias elegidas.

Sin embargo, algunas investigaciones indican que “la estrategia tiene una influencia mucho mayor en la estructura que a la inversa”.

La Estructura y la Estrategia

La Estrategia y la Estructura

Esto significa, por ejemplo, cuando la empresa cambia de estrategia debe considerar, al mismo tiempo, la estructura que necesitara para apoyar la aplicación de la nueva estrategia.

Es más, en enlace es una ventaja sostenible, el enlace es valioso, raro, difícil de imitar e insustituible. Cuando la unión de la estrategia y la estructura de una empresa es una ventaja competitiva, entonces contribuye a obtener utilidades superiores al promedio.

La Estructura y la Estrategia

El crecimiento de las ventas provoca problemas de coordinación y control que la estructura organizacional existente no puede manejar con eficiencia.

El crecimiento de la empresa le presenta la oportunidad de cambiar de estrategia y de tratar de ser incluso más exitosa.

No obstante, las relaciones formales de dependencia de la estructura existente, así como los procedimientos, los controles y los procesos de autoridad y la toma de decisiones, carecen de sofisticación requerida para apoyar la aplicación de la nueva estrategia.

La empresa requiere de una nueva estructura para que los administradores que toman las decisiones tengan acceso al conocimiento y el entendimiento necesarios para coordinar e integrar debidamente los actos adecuados para aplicar la nueva estrategia.

Patrones de la evolución de la estructura organizacional y la estrategia

Las investigaciones indican que casi todas las empresas siguen un patrón dado en la correlación entre estrategia y estructura.

Chandler encontró que las empresas tienden a crecer siguiendo patrones bastante predecibles: “primero crecen en volumen, después por geografía, a continuación viene la integración (vertical, horizontal) y, por último la diversificación de negociosos y productos. Chandler interpreto, que sus resultados indicaban que los patrones de crecimiento de la empresa determinan la forma de estructura.

La estructura simple

Con la estructura simple el dueño – administrador toma decisiones importantes y vigila todas las actividades, mientras que el personal administrativo sirve como extensión de la autoridad del administrador para supervisar.

Normalmente, el dueño – administrador trabaja activamente en el negocio todos los días. Las relaciones informales, las escasas reglas, la limitada especialización de las tareas y el sistema de información por complejo describen la estructura simple.

La comunicación frecuente e informal entre el dueño – administrador y los empleados hace resultante relativamente fácil coordinar el trabajo que se despeñara.

La estructura simple encaja con las estrategias de enfoque y las estrategias de los negocios, pues las empresas generalmente compiten ofreciendo una línea de productos, en un mercado geográfico.

Los resultantes locales, los talleres de reparación y otras empre sistemas de premios explícitos para premiar actos de valor (por ejemplo, premiar a quienes usen los canales y los procedimientos adecuados para reportar actos malos que hayan observado) y crear un entorno laboral donde todas las personas reciban un trato digno. La eficacia de estas medidas aumenta cuando se toman al mismo tiempo y, por lo mismo, se apoyan unas con otras.

Estructura Simple

Instituir controles equilibrados en la organización

Desde hace mucho tiempo se considera que los controles organizacionales son una parte importante de los procesos para aplicar las estrategias.

Los controles son necesarios para asegurar que las empresas alcancen los resultados deseados.

Los controles, definidos como “los procedimientos formales, basados en la información y empleados por los administradores para conservar o modificar los patrones de las actividades de la organización”, ayudan a los líderes estratégicos a crear credibilidad, demostrar el valor que las estrategias tienen para las partes interesadas de la empresa y propiciar y apoyar el cambio estratégico.

Instituir controles equilibrados en la organización

Es más, los controles ofrecen los parámetros que servirán para aplicar las estrategias y las medidas correctivas que se tomaran cuando se requieren ajustes relacionados con su aplicación. Ahora nuestro planteamiento de los controles organizacionales hace hincapié en los controles estratégicos y los financieros por que los lideres estratégicos son los encargados de elaborarlos y usarlos eficazmente.

Instituir controles equilibrados en la organización

Hay pruebas de que los controladores de la organización, si bien son críticos para el éxito de la empresa, son imperfectos. Los controles que fallan tienen un efecto negativo para la fama de la empresa y desvían la atención de los administradores de los actos que se requieren para aplicar correctamente el proceso de la administración estratégica.

El marcador equilibrado

El marcador equilibrado es un marco de referencia que sirve a las empresas para comprobar si han establecido los controles estratégicos y financieros que sirven para evaluar su desempeño. El uso de esta técnica es conveniente para las estrategias de los negocios, pero también sirve para las estrategias de las corporaciones.

La premisa básica del marcador equilibrado es que las empresas ponen en peligro las posibilidades de su desempeño futuro de la empresa. Por lo mismo un énfasis excesivo en los controles financieros podría provocar un comportamiento organizacional que tiene el efecto neto de sacrificar el potencial de la empresa para crear valor a largo plazo, a cambio de las mejoras del desempeño a corto plazo.

El marcador equilibrado

La forma del marcador equilibrado incluye cuatro perspectivas:

1. La financiera (se refiere al crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la perspectiva de los accionistas),

2. La del cliente (se refiere a la cantidad de valor que los clientes perciben que han creado los productos de la empresa)

3. Los procesos internos del negocio (dirigidos a las prioridades de diversos procesos de negocios que producen satisfacción en los clientes y los accionistas)

4. El aprendizaje y crecimiento (se refiere al esfuerzo de la empresa por crear un clima que apoya el cambio, la innovación y el crecimiento).

Perspectivas del marcado equilibrado

Así pues, la empresa que usa el marcador equilibrado puede entender como luce ante los accionistas (perspectiva financiera), como la ven los clientes (perspectiva de los clientes), los procesos que debe reforzar para usar correctamente su ventaja competitiva (perspectiva interna) y lo que puede hacer para mejorar su desempeño y crecer (perspectiva del aprendizaje y el crecimiento). En términos generales, la empresa suele hacer hincapié en los controles estratégicos cuando evalúa su desempeño en términos de una perspectiva financiera. El estudio de la perspectiva de los clientes y los procesos internos del negocio muchas veces se realiza con un énfasis virtualmente equitativo en los controles estratégicos y los financieros.

Las empresas usan distintos criterios para medir su posición en relación con las cuatro perspectivas del marcador. La empresa debe escoger la cantidad de criterios para medir que le permitan entender la estrategia y las finanzas de su desempeño sin entrar en excesivo detalle.

 

Un adecuado equilibrio de los controles estratégicos y los financieros, en lugar de un énfasis excesivo en uno de los dos, permite a las empresas vigilar debidamente su desempeño.

El control estratégico tratará de facilitar el seguimiento de las acciones internas y externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar los objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas. 

En las pequeñas empresas la utilización de los instrumentos de control de gestión, de una manera sencilla, nos va a facilitar las tareas referidas a la implantación de un control estratégico. 

Control Estratégico en las pequeñas empresas

a)      Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las unidades estratégicas existentes, para compararlos con las correspondientes previsiones, al objeto de poder detectar la existencia de posibles desviaciones (sistemas de alerta).

b)      Establecer un sistema de comunicaciones ágil, para poder introducir a tiempo las medidas correctoras necesarias.

c)      Evaluar el nivel de calidad de la gestión empresarial en la ejecución del plan estratégico.

Fines del Control Estratégico

d)      Medir la eficacia del plan estratégico en relación con los objetivos propuestos.e)      Determinar la existencia de posibles “cuellos de botella” en el sistema, que pudieran dificultar el desarrollo armónico del proceso, con vistas a su posible eliminación.f)        Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la empresa.g)      Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entiendan necesarias para asegurar el éxito de las estrategias formuladas.  La consecución de estos fines, exigirá a la

empresa el desarrollo de una serie de etapas necesarias para la correcta implantación de un sistema de control estratégico. 

Fines del Control Estratégico

a)      Determinar cuáles van a ser las fuentes de información externas (entorno) e internas (de la propia actividad de la empresa) que nos van a facilitar los datos necesarios para el control.

b)      Establecer qué procedimientos se van a utilizar para obtener los datos de dichas fuentes (métodos, instrumentos, etc.).

c)      Concretar cómo se analizarán las informaciones obtenidas y cómo se presentarán los resultados para el control.

d)      Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del control estratégico, y asignar responsabilidades.

e)      Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificación-ejecución-control. 

Etapas para la implementación

Cronograma

Métodos de Control

Ingeniería de Métodos

Ejemplo:

                                                            Productividad de mano de obra Se calcula a través de la relación entre el volumen de un determinado producto terminado y la mano de obra empleada para producirla.

LA PRODUCTIVIDAD Y SU CÁLCULO

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.La productividad se puede calcular de la siguiente manera:                                       

Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

Elaboración de diagramas de flujo y de proceso

Elaboración de procedimientos

Diagrama Bimanual